李静 海外资金管理
导语:李 静

李静:各位领导,各位朋友,大家上午好!我很高兴今天能够有这样的机会和大家一起来讨论关于海外资金管理的话题。
   我今天发言大概分三个部分,一个是给大家简单介绍一下我们中兴通讯,也给大家讲讲我们在海外遇到的机遇和挑战,另外分享一下我们在海外现金管理的一些实践。
    中兴通讯是全球领先的通讯设备制造商和解决方案提供者。目前是深圳和香港两地上市的中国最大的通信设备公司。服务全球140多个国家和500多家运营商,产品销往全世界,包括亚太、南亚、欧洲、北美、拉美和非洲。五大业务领域,除了面对面,剩下的发邮件、视频通讯之类,全部都可以用到中兴通讯的产品,比如说写信,邮局所有的通讯系统也用到我们的产品,也就是我们的产品已经覆盖到这种程度。
    目前中兴通讯拥有员工6.2万名,其中大约有1万名分布在全球96个代表处和子公司。2008年我们总收入造成了0.8倍,但是国际收入增长了13倍,尤其07、08这两年,国际收入已经超过了60%,可能在09年这个比例会下降,因为国内3G已经启动,我们在国内市场的综合份额是排在第一位。
    我们在国际市场上也遇到很多考验,我们公司大约从1996年开始做国际市场,至今为止我们经过了十几年。在这十几年过程中,我们已经覆盖140多个国家,在国际市场上遇到非常多的问题,比如说这些多国家政策环境是不一样的。在各个国家经济发展、经济规模、经济基础都是不同的。我们更多遇到各个国家的政策,比如说会计的税务政策,物流各个国家的海关,各个国家的法律是不是健全,是不是缺失等等,对我们开拓海外市场是极大的考验。经过十几年的摸爬滚打,我们基本形成自己的一套经营模式。
    尤其是在2007年爆发的金融危机,尤其是资金管理遇到很大的影响,比如说在安全性方面,我们遇到一些付款的违约风险,有的可能是这个国家所在国遇到的很大的外汇储备的严重不足,资金的冻结,以及我们银行存款的安全性。在流动性方面,对于我们来说,尤其是国际业务,融资条件提高了,并且金融创新受到限制,对我们增大的风险,波动信号,增加了难度。
    对于我们来说,尤其在2009年,蛋糕有可能是小的,但是对我们来说份额大了。我们在09年开市场分析会的时候,分析了环境及挑战,对于中国企业来说,我们有一个共性,我们遇到的机遇可能会大于挑战。对于中国企业来说,虽然中国的日渐强大,中国的金融资本会伴随着我们一起走向海外,今年我们这一点表现非常突出。虽然说我们碰到的金融危机的确对世界的电信行业,或者对整个行业都有很大的影响,但是我们今年从绝对的收入上来看,我们的产品是呈节节成长的趋势,业务增长了40%。
    对于海外的资金来说,我们三个目标,安全性、流动性和收益性,总体目标,首先安全是第一位的,流动性也是非常重要的,流动优先,同时在这两个基础上兼顾收益。在安全性方面,我们主要做的工作是加强了账户管理,在付款方面集中共享。在流动性方面,我们建立海外资金平台,在不同的区域打造不同的资金管理模式,帮助资金实现跨境流动,并且在日常的工作中,对于现金流的管理是加强了预测和沟通。在收益性管理方面,我们坚持的原则是安全第一位,在保证流动性的同时,我们根据不同的分类产品,比如说利用汇率,实现收益。
    安全性管理方面,首先我们账户是收支分开的,支出账户是通过内部预算控制的,收款账户我们选择了几家银行,我们自己内部有一个指标,海外资金在银行的比例,目前有70%的资金存放在战略合作银行。对于合作银行我们的选择也有自己的条件,我们在海外更加侧重合作银行的网络覆盖,因为现在跨国比较多一百多个国家,并不是说所有银行都能覆盖这一百多个国家。所以我们在不同区域选择了不同的战略银行。对于战略银行,第一个考虑是网络覆盖,第二是它的网银对我们内部的配合和衔接。我们现在做到的基本在战略银行里面,打开之后就可以看到营销机构所有资金信息和整个交易的明细,都可以看到。
    同时,我们在内部也做了共享,有一个方案,所有的付款应该说现在目前已经集中到60%的机构到我们这儿支付的。在解决了安全性之后,对于我们来说,因为它是首要的生存问题。在解决这个问题之后,我们加强了现金的流动性管理,流动性风险对于目前来说,海外资金管理来看,我觉得是排在优先级的,尤其是金融危机爆发之后,外汇风险持续上升。因为我们现在从资金目前的存量来看,大概现在海外资金的币种有50多亿,很大一部分的币种是流动性比较差的,有一些国家外汇管制非常严格。这些国家不同的币种怎样控制它,尤其是资金管理方面我们如何控制,有一些币种在区域上,有一些币种在区域上可以实现几个国家共享的,我们如何解决资金沉淀和短缺的结构。另外解决流动性的前提之下,我们怎么样去最大程度规避我们的外汇风险,从去年到今年,我们一直重要研究这个题目。
    在风险管理的策略上,应该说从2005年开始,我们开始研究全世界一百多个币种,做了分析,我们把它们分为几类,按照对应国家的经济发展规模,归结成三类。通过风险政策指导,前期比如说汇率有市场人员、销售人员签约,我们推荐使用A类币种,相对来说流动性最好,升值潜力最大。市场人员签约完成后,我们根据银行金融工具固定下来,最大程度规避汇率的风险。在这个过程中,规定各个分支机构按照总部制定的风险策略统一规划。我们的策略统一宣贯到海外机构,这也是我们实行中遇到的问题。
    当然在资金管理方面,通过这么多年的积累,我们也打造了多层次的资金管理,首先我们进入到一个国家的时候,内部有一个名词叫“商业模式”,我们会对这个国家开展商业模式,包括这个国家本土的经济状况,包括这个国家的税法、法律等等,我们会做一个大体的策划。同时,根据我们手上的项目,我们做一个测评,根据国家不同的条件,做出测评之后,我们会根据整体国家币种的流动性以及外汇的风险,我们制定商务的策略,根据这个商务策略我们指导前方的销售人员在签合同的时候,怎么样去在商务条件上引用这个策略。在项目层面上,汇总到国家层面上,对于分支机构,我们也会要求各个分支机构的财务经理做利润的预测,预测下来之后,包括税收的预测,包括我们的现金流的预测,整体来说,就是把信息汇总到集团层面。通过集中管理,集团容易清楚知道,在我这个层面上,所看到的资金,每一个币种的资金存量是多少,可以流动的资金多少,集团可以支配的资金是多少。通过这些信息,可以规划出收益的策略或者风险规避的策略出来。这就是我们现在正在进行的多层次的资金管理的方案。
    目前来看,从我们现在资金管理也是经过三个发展阶段,从九几年市场开拓,到2005年十年的时间,中兴通讯致力于海外市场的拓展,在前期大家遇到那么多问题,这么多的子公司要运作,资金怎么到位,怎么管理,这可能是这十年当中,对我们来说是最大的问题,一个是业务的支持,还有一个是安全性的问题。等到了2005年后,我们开始慢慢思考,到底怎么来搭建这个平台。所以到2008年用三年的时间,我们更加彻底地发现自己内部的系统,包括ERP,包括资金管理系统,包括内部系统和银行网银的对接,以及一些自己管理阶段,怎么去规范。我们内部管理的措施怎么去深入和落实到底下的公司机构,这三年我们经历了发展的过程。
    到今年,我们给自己定的目标是希望能够实现,通过两年的时间,实现高度集中的自动化资金管理,实现自动化资金管理,最主要取决于信息的自动化。刚才左总提到的问题,如果给我按键的话,我选C。因为对于我们来说,最主要的是信息。当然企业不一样,虽然我们也有很多的子公司,但是子公司相对来说都是业务公司,并不是那种分散型的子公司。对我们来说最主要的问题是信息问题,因为我们面对的国家是不同的,环境是不同的,法律、税务、会计都有很大的差异,如何总结出来,如何提炼有用的信息,帮助我们实现高效的资金管理,这应该说是我们后面所需要解决,或者需要我们去研究的一个重大课题。
    最后,我也想跟大家分享一下,我们在海外的一些经验,从这几年我从事海外的财务工作有五个年头了,这几年好多国家也跑了比较多,我深刻感觉到中国的企业和我们国家不断发展和壮大。一方面从我们自身来看,我们基本到了全球层面,而且外资银行给我们的额度和资源越来越多。另一方面,在出差的过程中,我经常会碰到中国的一些民营企业,走出去的越来越多,而且规模也很大。八月份我去法国的时候,在飞机上碰到一家叫中山那边做灯的企业,他告诉我在市场里面做,做了两年,第二年在海外实现四亿的营业收入。我当时很吃惊,看来中国人现在不是说“暴发户”吧,但是是越来越有钱。但是会越来越受到尊重,我也非常骄傲的,希望我们国家的金融行业能够更加迅速走到海外去,我们也期待能够在招行在海外有更广泛和深入的合作,请大家继续支持招行,支持中兴通讯,支持中国的民族企业,谢谢!

 

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