太子奶是很典型的民营企业失败的案例，这个案例反映了很多民营企业家在创业过程中存在的不足和缺陷。纵观太子奶的兵败原因，有三个方面很关键：

第一，没有风险经营意识、风险管理设计和风险经营能力。2006年，太子奶与三大投行签订对赌协议，这项协议具有巨大风险，既有经营风险，又有管理风险。面对巨大风险的签订，太子奶没有任何迎战风险的战略决策，管理依然如故，既没有风险的监控点，也没有风险的预警线，更没有化解风险的措施。这样放松管理就造成太子奶之后的祸不单行，也使李途纯失去了控股权。这个问题清晰地反映出，中国的民营企业在和国际资本的竞争中，不注重风险管理是重大缺失。通常跨国企业在进行国际竞争时，应有一套非常科学、完整、健全的风险管理机制和风险管理体系。像类似太子奶的对赌协议，国际跨国公司在签订协议后，会明确按照协议要求，进行风险评估，根据评估情况，进行风险管理设计，确定明显的风险监控点和风险预警线，会把可能出现的风险降到最低程度，确保他们引进的资本能够有效利用，合同能够有效执行。可是李途纯和太子奶不懂得这些，也没有这样做，连财务上预留的风险准备金都没有，因此风险一来，就毫无招架之力。特别是民营企业，在发展起来以后，一定要有风险经营意识，而且要预留一定的风险准备金。此外，风险经营里还有一点是“人才的风险准备”，这点也要引起重视。

第二，发展战略的迷茫造成资金链的断裂。一个企业必须有明确的发展战略，既要有战略的整体规划，又要有战略的分步实施原则，忽略了战略的整体规划，就会迷失全局，忽视了战术的具体策划，也会架空整体战略的实施。而太子奶只有盲目做大、快速发展的美好愿望，却没有清晰的发展战略设计，也没有发展布局中每个具体环节的战术设计和思考，因此在运营时就表现出战略上是迷茫的，战术上是混乱的。因此既造成太子奶盲目的跑马圈地、贪大求全，又造成他们在遇到资金链断裂后，因没有应对措施而祸不单行，这是太子奶发展中的一个致命硬伤。这个问题不仅仅存在于太子奶，还存在于很多成长中的创业型企业中。特别是有些企业，走过一次创业的成功后，进入二次创业、多维创业的发展蓝图时，就容易滋生盲目的跑马圈地、贪大求全的思想，发展战略上不仅搞单元化，还搞多元化，已经没有明确的思路，搞了就干，定了就办，甚至人情关系大于一切观念、个人决策代替科学管理的做法随处可见。对于这种战略上的迷茫，战术上的混乱，势必造成管理上的无章法，会把一个好端端的企业断送掉。作为发展中的企业和创业成长中的企业，都必须十分注重设计好发展战略，必须坚持一种稳健型的创业渐进原则。

第三，太子奶之所以在困难面前迅速兵败，重要的原因是盲目贪大求全。他们经营涉及了十几个不同领域，这不是具备一般管理才能的人能够驾驭的管理天地。这也反映了中国民营企业在成长过程中容易头脑过热，重规模轻发展的问题。只看重进军的行业多、领域广、品牌叫得响，而没有认真精细地研究他所进入行业的特点，思考哪些是现在的竞争对手，哪些是未来的竞争对手，面临强势竞争对手时应采取什么战略和策略。“在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建了5大乳酸菌奶生产基地”，却没有找到这个领域真正的发展优势，更没有抓住该领域的核心技术。“年消耗生奶40万吨，年生产乳酸菌发酵奶100万吨，年产值25亿元以上”，却没有形成真正的有竞争能力的规模效应。这种盲目的贪大求全，贪的只是一个“乱摊子”。这也是造成太子奶在14年辉煌后迅速倒下的重要原因。