10年之前，我供职于一家著名电信公司。有次出席一个题为“企业生态系统”的会议，其中有位专家讲到产业关系正在发生变化：从“客户与供应商的单向关系”向“企业生态系统”转变。
10年之后，“企业生态系统”的概念及其影响已经超越电信领域，扩展到更广泛的网络和移动通信领域。本期专栏，我将列举几个重要的案例来说明这些公司是如何理解并运用这一概念的。
什么是生态系统？
提出这个问题，首先浮现在我脑海中的画面是：一片森林，草丰水美，小虫、老鼠、兔子和蛇在地上，天上飞着鸟和厉害的捕猎者，比如楔尾鹰。（插图）
一般来说，草场被认为是一种免费的资源或“外部性”因素，在保持生态平衡的情况下，动物们共享这个资源和空间，一起茁壮成长。当然，数量较少的猛兽和禽类在这个空间中占据了更好的位置，而虫类、老鼠和兔子处于不利地位，但可以繁殖众多。我发现这个图片也非常贴切地解释了工商业世界中的“生态系统”，大多数行业，明白谁是谁的供应链是件非常重要的事情，特别是如果你发现你是一只兔子或者你是一只虫子的时候。从中给出的启示是，小公司依赖于大公司，反过来，大公司也需要依靠很多小公司扩展业务。这样的生态系统，可以参考围绕丰田汽车建立起来的汽车产业链公司群落。
丰田案例
丰田的理念：系统是需要不断完善和进化的。这一理念也被GE采用并发扬，这就是后来为人们熟知的“六西格玛”系统。丰田一直践行其创建的“5-why”法，提倡“打破沙锅问到底”以达到标本兼治的效用。近期的召回事件让人感到，尽管目前丰田依然是世界上最大的汽车厂商，但它似乎渐渐遗忘了使自己走向成功的这套成熟有效的体系。
丰田的这套体系实际上就是供应商关系管理模式。这些供应商都被训练成为丰田的工具，同时丰田与供应商在确定成本时增加透明度，了解彼此生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面，丰田对供应商的充分信任会简化对供货质量的检查，大大削减了交易成本。同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。丰田从这种信任关系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快，同时丰田与其合作对象实现了良好的互动发展。
DOCOMO和iPhone
DOCOMO（日本电报电话公司的手机公司，是全球最早推出3G商用服务的运营商）为产业链的参与者设计了一个非常好的平台，在这个平台上各参与者各司其职，尽显优势。终端厂商致力于优秀的手机研发，CP（Content Provider，内容提供商）致力于优秀增值内容的开发。DOCOMO与终端厂商采用深度定制的策略，此举可将DOCOMO作为运营商的理念和增值服务植入手机，而终端厂商只要按照运营商的定制要求生产手机即可，在一定程度上降低了自身的财务风险。CP同样只要按照DOCOMO的规范及要求进行内容开发即可，同时，DOCOMO给予CP的分成比例非常高，大大提高了CP的参与积极性。通过与DOCOMO的合作，一些CP渐渐强大起来，纷纷开展本土和海外收购。在过去10年中，DOCOMO一直沿用这种商业模式，这种模式的稳定性使其和参与者形成了坚定的合作伙伴关系。
与DOCOMO 的平台类似，苹果的触角深入到各个方面，比如规则的制定、分成比例的划分、支付系统的构建等方面。除非Google的Android（基于Linux平台的开源手机操作系统，该平台由操作系统、中间件、用户界面和应用软件组成，号称是首个为移动终端打造的真正开放和完整的移动软件）会因为开源平台取得压倒性优势，否则iPhone称得上足够成功，并且堪称DOCOMO平台诞生10年来最成功的典范。
韩国和中国的移动产业
毫无疑问，韩国运营商从DOCOMO那里借鉴了很多经验。但他们与DOCOMO最大的不同在于，其与产业链中参与者是家长式的合作关系，在数据资费降价方面也没有做出更多的努力，因此，CP更像是运营商的附属品。
同样，中国的运营商也从DOCOMO那里吸取了不少经验。不过，中国也对DOCOMO模式做了一定程度的修订。最初，中国的SP（移动互联网内容应用服务的直接提供者，负责开发和提供适合手机用户使用的服务）基本上处于无管制状态，为了争夺市场份额，各SP之间的竞争异常惨烈，由此导致初期的市场混乱，并给消费者带来很多损失。
同时，中国运营商自身也进行内容开发，这使得其与产业链中的合作伙伴形成直接竞争态势。由于运营商处于强势地位，参与竞争的SP和CP自然吃尽苦头，并且使得不少国外风投以及关联企业叫苦不迭。一些原本看好并有意进入移动领域的公司都先后打消了念头，包括网易、新浪、搜狐和腾讯等。
Facebook创始人起初可能没有料想到，Facebook最大的成功来自其“游戏平台”的配角定位，这使其正在成长为全球最大的游戏生产商。它所拥有的4亿用户每月至少玩一次这个平台的游戏。
Facebook的很大一部分广告收入来自于游戏内容提供商。在Facebook上，每天都有数款游戏发布，要想脱颖而出非常困难，唯有购买Facebook广告才可能促进人气。Facebook也不停地调整政策，以便让付费的游戏厂商们能够向其用户兜售游戏。事实上，用户庞大而复杂的“交友关系”也使得这种附加兜售更为有效。这个生态系统有益于Facebook及其内容提供者发现网络漏洞和变化。
在这个生态系统中，用户的角色是 “草”或者“虫”；服务供应商扮演“老鼠”和“兔子”，也许是“蛇”；而 Facebook当然是猛禽或猛兽。Facebook未来很有可能会推出自己的虚拟货币，这可以帮助它从其他内容供应商手中截取利润，像一只熊站在鲑鱼逆流而上的河床边，随时可以抓到鱼。4月，由我主持的纽约“社交网络应用程序”大会给软件生产商提出的建议是：仅仅依赖单一平台将可能发生巨大风险。
在中国，一些类似Facebook的社交网络发布自主研发的游戏，从而与软件开发商形成竞争。中国的网络都是这一模式：通过发行虚拟货币，从软件开发商那里得到固定的收入分配。在这样的条件下，任何以中国市场为主的软件开发商都很难在中国市场取得更大成就，因为好处都被你身处的平台截流了。
Twitter一直在鼓吹“开放”策略，并且推出了向开发者们免费提供的API（应用程序接口）。事实上，Facebook、Twitter和谷歌都试图做到“完全开放”，但三者相比，Twitter在“开放”方面的高知名度、运作和服务更好，更为吸引用户、开发商和投资者。
然而，与Facebook不同，Twitter最初缺乏可行的“赚钱”模式，而很多成功的第三方开发者（软件开发商）甚至成了Twitter的早期投资者。第三方应用的功能多种多样，有的帮助用户管理Twitter账号，有的则帮助用户找到感兴趣的讨论组和视频。Twitter的成长和完善主要基于它非常坦诚地使用第三方应用的创新和实践，形成了良好的“生态系统”。
我们能学到的是：不要迷信“平台”，新平台对于初创型企业并不是最为坚实的基础，因为新平台很容易被模仿和使用。举个不恰当的例子，多年前疯牛病在英国出现，政府下令“毁灭”这些病牛，柬埔寨为降低排雷的成本，希望出钱买下这些本无需花钱的病牛用来排雷。就像这些不要钱的疯牛一样，很多公司会用极其低廉的成本价格复制这些平台。
你能做什么？
作为消费者，下面这种情形看起来非常不错：服务已经成为平台的重要部分，并且由平台提供者进行内容开发，这样的内容还是比较令人放心的，至少好过那些仅以赚钱为最终目标的第三方开发者提供的内容服务。
也就是说，建立一个好的“企业生态系统”的标准之一，是让第三方参与者与终端消费者能和谐共处。为了收购Facebook第一大游戏Playfish，EA（Electronic Arts，美国艺电公司，全球著名的互动娱乐软件公司，也是全球第一大第三方游戏开发商）花费了3亿美元，同时由于财务问题又裁员1500名员工。这从一个侧面反映出传统的游戏业巨头面对网络和无线通信的冲击，也无法独善其身，也需要寻找第三方合作伙伴，建立自己的企业生态系统。
就像一年前Visionmobile的首席分析师Andreas Constantinou通过研究各种新出现的移动应用平台后得出的结论：“开放式平台是一种变相的封闭。”列举以上那么多案例，是想提醒读者，尽管“开放”看似一件美妙的事情，但是这些开放式的“企业生态系统”其实仍是由创建它的企业在幕后操控的。
