吴少勋刚刚参加一个会议回来，一边说话一边随手翻动着一叠资料。他笑着解释说，自己有个习惯，开会或者外面邮寄过来的资料，一般都只印刷了一面，他把它们集中起来“为我所用”；在他的公司内部，办公用纸也必须双面利用。
对于自己的 “吝啬”，吴少勋说：“挣一分钱不容易，要花在刀刃上。”还有一次，出差的时候，一行三人只要了一个标间，吴将地拖干净，盖个毯子睡在地上，他说：“我年龄大，睡席梦思腰不舒服。”

事实上，54岁的吴少勋早已不再是捉襟见肘的创业者，他领导的劲牌是目前中国最大的保健酒厂，2009年销售额达29.37亿，占整个保健酒行业的三分之一。
“企业做强做大后，是不是可以闭着眼睛往前走？绝对不能。我们的道路越来越艰辛，因为企业越向前走，有些东西反而越来越模糊。”正因为如此，过去几年，吴少勋刻意控制劲酒扩张的速度，“酒业的速度不可以过快，酒的酿造有周期，发展太快，品质不能保证，销售网络也不容易掌控。”而如果销售增长超过60%，吴少勋甚至会要求公司上下做检讨。
                                                       问题管理
1974年，18岁的吴少勋应征入伍，在部队上，他立过三等功，当过汽车班班长、团支部副书记。1980年，吴退伍转业到大冶纱厂，五年后，这个二十多岁的毛头小伙子当上了纱厂厂长，并考进黄石市委党校学习。毕业时，吴少勋的计划是去大冶的一个镇做党委副书记，但是大冶轻工局不同意——当时县里的酒厂需要找个接班人，吴少勋就这样走马上任了。
“记得我刚到酒厂的时候，全厂200多职工，居然有将近100人申请离开到印刷厂去。因为当时大冶印刷厂做得很好，而我们的企业人均负债2万多元。”吴少勋回忆说，正是这个烂摊子激起了他置死地而后生的劲头。“我上任后，做的第一件事是‘破三铁’，把工资级别都取消了，实行工资全浮动，一半工资跟生产挂钩，一半工资跟工作质量挂钩。工人们想不通，但是最后还是顶过来了。”
对于酿酒行业，那时的吴少勋完全是个门外汉，不服的大有人在。“有一次，他来检查工作，说酒率、酒质怎么不好，我叫他靠到一边去，我说你也不懂。”劲牌的一位老员工说。这件事情对吴少勋的触动很大，随后他把铺盖搬到厂子里，一个礼拜到白酒车间参加两天固定的劳动。“当时我的形象是，光着膀子，穿者裤衩子，光着脚丫子，跟工人一块干活，这样坚持了很长时间。我还要求办公室的人每个礼拜每人两天劳动。我认为，没有调查就没有发言权，别人体会了再传递给我，中间是有流失的，应该自己去体会一下。”吴少勋说。
掌握了酿酒工艺后，吴少勋开始抓研发，用“借助外脑”的模式，经历四年的反复试验、定型，终于确定了产品的开发方向——低度保健酒。随后，其开始在沿海地区打市场；1994年，在广东、福建、浙江、江苏、海南和云南、广西等南方省区站稳了脚跟；1995年，杀回湖北市场，仅武汉市场当年就实现回款1500万元。
不过，问题也随之而来。厂里许多职工至今仍记忆犹新的一件事情是，1994年下半年，吴少勋举行了一次特别的晚宴，中高层干部、质检员以及车间班组长都被请上座，所有的人端着酒杯，却都面带愧色。因为这批酒口感发酸、发苦，若不是被及时查出来，一旦流入市场，就会毁了牌子。吴少勋让全体中层干部和这批酒合影，并起名叫“痛苦照”。
紧接着，劲牌在大冶市率先打破干部终身制，实行“能者上，庸者下”的用人制度，同时，精简臃肿的部门。另外，劲牌公司还会把每年的教训整理成书——《劲牌之痛》，分发给每位员工进行阅读并做读书笔记。这就是吴的问题管理的思路，在他看来，只有先解决过去以及现在存在的问题，同时通过学习才能不断提高发现并预知未来可能发生的问题的能力。
                                                 平衡进化
“刚上任的时候，我满脑子里全是如何扭亏为盈、有工资发、有事做这些朴素的思想，后来则开始考虑如何做成名牌。”早在1987年，国内刚刚开始普及电视的时候，吴少勋就做了一个大胆的决定，顶着“败家子”的质疑，贷款10万元，在央视一套投放长寿酒（劲酒的前身）的广告。此后的20多年间，劲牌每年都在央视投放广告。
“一个外观漂亮的牌子，内在的实质可能是硬纸板、白铁皮，也可能是钢筋混凝土。纸板经不起一场风雨，铁皮一两年就会锈蚀，只有钢筋混凝土才能坚如磐石。”吴少勋说，“所以，一个品牌不能只追求高知名度，高知名度不等于有生命力。这其实是一个平衡问题，企业市场规模和生产能力、广告投放和盈利能力、品牌扩张和质量支撑，都要保持平衡，企业经营范围和决策人的驾驭能力、规模扩张和人力资源的储备，也都要讲对称。”
不过，目前摆在吴少勋面前的难题并不是来自劲牌内部的不平衡，而是整个行业的失衡。“现在的保健酒行业，几乎成了由劲牌一家撑着，行业的前景让人担忧，规模难以做大。”吴少勋感慨。数据显示，2009年国内保健酒市场的规模刚刚突破100亿元，而整个国内酒类市场，包括白酒、红酒和啤酒，规模已经超过4000亿元人民币，保健酒在整个酒类市场所占的份额不足2.5%。
伴随一些全国性的保健酒品牌逐步萎缩，退居为区域性品牌，在保健酒行业，用吴少勋的话说，“我们开始感到孤独”。特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆说，“品牌的成功不仅取决于自己，还取决于竞争。不是期望竞争少而弱，而是多而强，多而强的竞争能有效做大品类，为参与其中的品牌成长带来持续动力”。
邓德隆曾经为王老吉担任过营销顾问，在他看来，当年王老吉首创凉茶饮料市场成功的原因之一就在于对待竞争对手的明智态度。尽管出现了大批市场追随者，王老吉却没有选择封杀竞争，他这样解释其“宽容竞争”的理由：首先，品牌单一对行业不是好事，更多的选择可以激发品类需求；其次，多品牌可以增加品类影响，令人觉得品类重要，增加信任感和刺激消费；第三，品牌强者相争，可以吸引更多品类的关注，增加购买机会；第四，多品牌可形成品类联盟，共同抵御其他品类的竞争。由于品类因竞争增多增大，品类代表和开创者品牌也自然受益最多。
如今，消费者对保健酒的认知与信任不足，为劲牌的规模成长设置了天花板。“从寻找水源，到建设原酒基地，从寻找原产地，到原料标准化种植，从中药现代化的引进与应用，到按做药的标准生产保健酒……从战略的高度来看，我们已经形成了一条完整的‘健康产业链’。”吴少勋说，“为了建立原料基地，劲牌投资4000多万元在黄石的毛铺建立了基酒基地；在吉林的长白山建立了梅花鹿基地 (专门供应鹿茸)；在宁夏建立了枸杞基地；在马来西亚建立了公丁香基地。”
尽管如此，“做到30亿元，就会碰到保健酒行业的天花板了，但是我们还想增长，怎么办？也许只有进入其他饮料市场了。”吴少勋给劲牌定下的目标是未来三年内销售额增长到50亿元，为此必须有足够的发展空间。劲牌采取了扶植竞争对手的做法。
一直以来，不少保健酒企业的高管赴劲牌“学习取经”，为了支持对手建成生产基地，劲牌把自己基地的设计图纸、建设教训、生产流程全部公开给对方。吴少勋说：“我们目前没有收购竞争对手的想法，不想这个行业真就只剩我们一家。”
劲牌的一个产品——参茸劲酒，曾经在湖北、浙江、广东市场辛辛苦苦耕耘了7年，结果还是失败了，虽然也能通过餐饮渠道销售一部分，但更多都是通过礼品市场卖给消费者。“其实直到现在，保健酒产业尚未形成，劲牌缺乏相当有实力的竞争对手。现在茅台和五粮液也开始做保健酒了。我认为，只有蛋糕做大后，大家才能拿到应得的一份。只有后面有强有力的对手追赶时，我们才能跑得更快；否则不小心打个盹就麻烦了。”吴少勋说。
不过，吴少勋也没有更激进的计划来加速行业的“进化”。他也曾经考虑过整合同行，可考察下来，按照劲酒的标准，收购的标的物几乎完全要推倒重建，整合价值不大；有关部门鼓动劲牌参与保健酒的标准制定，他也拒绝了，“按我们的标准来做，竞争对手短期达不到，不能赶尽杀绝，按他们的标准来定，又没有意义。每个企业来劲牌，我们都把标准拿给他们看，只要照做就行了，没必要制定个标准去限制他们。”