空降来的张国新对南自最大的贡献是彻底、干净地重组了54个分公司、子公司，把各个公司总占大头的个人集资、管理层持股的股权以较低的价格全部回购，继而在2008年实现整体上市。困难之大可想而知，谁会愿意放弃获利颇丰的个人股权呢？从这点来说，张国新身上不仅有企业家的才能，还显露出政治家的魄力。

南自的54家各类分公司，就是54个山头、54个诸侯，张国新很清楚只有削平山头，整个南自的发展才能一马平川。

过去南自同意办理的这类公司与南瑞旗下的南瑞继保、深圳南瑞差不多，国有占小头，民营个人占大头。南自这些分公司的股权结构为40%管理层团队、30%自然人集资、30%公司国有。张国新在中国人民大学学的就是投资专业，在南自深化改革的平台上，他下决心运用股权回购的方案操作。

回购的关键是价格。分公司持股人希望张国新以较高的价格回购，但张国新定下了4个不评估原则：一，未来价值不评估，以净资产计算；二，品牌、无形资产不评估，都是在南自大品牌下形成的子品牌；三，技术投入不评估，因为原始的技术来自南自；四，房屋土地升值不评估，因为不是经营所得。

4个不评估的回购方案自然触及股权所有者的利益，认为回购价格低，遭到公司持股员工和经理层的抵触。张国新使用的方法是做“党的思想政治工作”。南瑞是老国企，分公司经理、管理层大多是党员，张国新号召党员起模范带头作用，晓之以理，向他们描绘整合后南自整体上市的发展蓝图。

改革大刀阔斧推进，张国新给所有持股的分公司管理层下了最后通牒：2007年12月31日前提交意向性回购协议书。

2007年最后一天，张国新等在办公室，整个上午静悄悄，没有一个人递交回购协议报告。他顶着心理压力在等待，中层经理们也在做最后的抉择。下午两点，来了第一个经理，向张国新递上签了字的股权回购协议。到下午五点，基本上交齐了协议书。张国新查了查发现还有两个未交，遂延长一小时，最后在六点钟全部交齐。

他用六七千万元买下1.26亿净资产。

削平了54个山头后，张国新在南自实行“1+4+1”运营模式，即南自下设“南自电气分公司+电网、电厂、水利水电、工业自动化四大自动化分公司+南自研究院”。

一个细节也显见他相当深刻的政治意识。他承诺给职工加工资，曾这么解释，“给职工加工资，这是职工每天用来买菜的钱，大多数人就支持你。而给中层干部加工资，那是给他买奢侈品的钱，可以不加。”

张国新对南自的另一贡献是较早地敏锐捕捉到新能源和智能电网的商机，由此作出一系列战略决策，使南自在争夺智能电网新机遇中走到了前面。