近日，即将迎来20岁生日的中国太平洋保险开始实施“以客户需求为导向”战略转型，这项曾成就德国安联、法国安盛等保险巨头全球版图的理念正在帮助太保完成继改变治理模式，实现海内外上市后最为重要的、牵动全局的系统工程。
精耕客户需求
与欧美成熟的保险市场相比，中国保险市场尚处在成长初期的快速发展阶段，保险意识及渗透率还有很大的提升空间。在这样的环境下，各家保险公司基本都采用“产品导向”的发展理念，即借鉴国外成熟定型产品，通过产品激发保险需求，寻找目标市场，扩大产品的市场占有率的较为粗放的“跑马圈地式”的发展方式。然而，随着市场及消费者成熟度的逐渐提升，随着社会对于保险“以人为本”、回归保障需求本质呼声的日益提高，这种发展方式面临越来越严峻的挑战。
作为一家国有大型综合性保险集团，太平洋保险经过2007年A股和2009年H股两次上市的洗礼，确立了“成为专注保险主业，价值持续增长”的战略愿景，但是以往的模式能否继续发挥威力，保证业绩持续增长成为整个行业面对的课题。
“我们的营业网点已经覆盖了除西藏外的主要省市，县一级的覆盖率已经达到40%-50%，代理人已经有26多万，而20年积累的4300多万客户却没有维护到位，如果还继续靠铺机构、扩人员的方式维持增长，成本会越来越高，而发展的瓶颈也越来越显现。”太平洋保险集团副总裁徐敬惠告诉记者。
借鉴安盛、安联的成功思路，太保决定开始为期三年的模式转型，由麦肯锡、埃森哲提供顾问支持，上至集团高管下到各个子公司成立了战略转型项目组，从新客户的捕获，老客户的服务、发展和存留，流失客户的赢回这5个客户生命周期的重要环节入手，涉及领域覆盖了庞大的客户数据治理、产品需求分析、组合销售技巧到后台支撑等多方面，意在通过系统的资源整合，精耕细作，寻求新的利润增长点。
谋求模式变更的不只太保。自去年起，中国人寿就确定了新的发展思路，集团总裁杨超总结为“四个转变”，欲改变过去只忙市场简单扩张、不求质量和效益，只简单依靠资源投入推动业务发展的做法。
平安保险则对营销人员进行“大金融”概念洗脑，配合推出的一账通、移动展业平台，为保险业带来了全新的模式。
“我们刚刚在上海分公司进行过小规模试点，通过对客户数据深入分析和挖掘基础上的客户关系管理方法进行验证，深入了解客户需求，准确寻找营销目标客户，取得了很好的效果，营销员的人均产能和大单比例高于往常”，徐敬惠介绍，“虽然数据不能以偏概全，但这确实给了我们很大的信心”。
从最初的借鉴国外成熟定型产品，通过产品激发保险需求，寻找目标市场，扩大产品的市场占有率的较为粗放的“跑马圈地式”的发展方式到围绕客户的需求做分析，从产品、渠道、营销人员素质全面抓起，太平洋保险的选择是行业整体的缩影。
力保综合优势,谋转型
“转型不是转身，它涉及集团的方方面面，既是行业的问题，也是太保必须面对的问题”。徐敬惠坦言。“一方面我们是上市公司，必须保证原有业绩的稳定增长，另外我们有26万员工队伍，理念、产品、流程、绩效考核全都改变的话，要有非常大的投入。”
据国际成型经验，安联集团从2004年到2006年提出战略，2007年到2009年在文化建设，营运指标上增加客户流失率和客户满意度的指标，2009年以后才全面展开。
安盛集团则以2008年为节点，之前通过大规模的并购完成全球扩张，之后推出新的品牌和客户关系管理战略，在金融危机中脱颖而出。
据了解，太保的战略转型见效期限定为三年，期间太保原有的组织架构、营销方式、产品设计都将发生巨大变化。目前员工考核机制已经进行了调整，新业务价值和人均产能已代替保费成为寿险主要考核指标，财险则重点考核综合成本率。
在最近结束的董事会二次会议上，对太保管理层提出了两个远景目标，其中一个是保持“国内保险业综合实力前三强”。而所谓的综合实力三强不仅包括了总资产跟规模，还包括ROE、市值、品牌价值、市场占有率、客户满意率等指标。
虽然困难重重，面对军令状，太保整个集团已经开始自己的角色转变。徐敬惠表示，这也是顺应市场变化的选择。首先，当今中国保险市场对同质化产品的需求逐渐饱和、随之出现的价格战及高成本渠道投入等竞争手段由于盈利的压力而日趋难以为继；其次，城市化、中产化、老年化等趋势产生新的保险消费需求及方式，要求保险公司充分把握并加以利用，从而实现产品、渠道及服务方式的创新；最后，新《保险法》的实施对保险公司认知客户需求、满足客户需求的水平提出新的要求，转型势在必行。
刚被任命为寿险总教头的徐敬惠在太保工作了近20年，经历了偿付危机、引入外资和改制上市的关键步骤，他认为未来太保长期积累的传统优势和市场地位是难以复制的。“我们一开始就是产寿险并重，我们的比重就是行业的比重，我们的发展节奏，非常协调、稳定。如果能在这次战略转型中，先走先试，并取得成功，太保就会在未来几年保持原有的竞争优势，给客户和公司带来双赢。”（张芸/文）
