张邦松

　　一个B2C网站，在六年的时间内便做到了100亿的规模，增长速度每年都在300%以上，京东商城成了互联网和零售业的又一个奇迹制造者。但或许是这个发展速度太过于惊人，外界对京东的质疑声也从未间断。最大的疑问是，这家成立以来从未实现盈利的公司，未来凭什么保持这么快的发展速度？京东看上去越来越有可能演变成互联网世界的又一个庞然大物，但它会成为电子商务领域的巨无霸，还是不堪一击的巨人症患者？有观点认为，京东之所以能快速扩张，靠的是低价战略形成的资金循环和不断地融资。但一旦资金链断裂，京东也将万劫不复。

对于外界众说纷纭的财务状况，京东董事局主席刘强东的回应基本可以概括为以下几句话：京东一直保持毛利率与费用率相持平等，即不亏；京东随时可以实现盈利；京东之所以不盈利是因为把钱花在了更重要的地方，比如物流体系的建设上。京东作为一个非上市公司，对于刘的说法，我们无法获得更准确的数据去佐证。但是，这并不意味着我们在对于这个公司前景的分析上就束手无策了。

作为一个网上卖场，京东最大的亮点在于低价。京东的商品大多比线下销售的商场便宜10%-20%，这对于利润率已经很低的零售业来说是一个很大的优势。当年国美苏宁曾经用同样的优势统一了家电市场，现在他们的价格优势却在京东面前荡然无存。如果说线上销售相比于线下有天然的成本优势，那么京东对于同为电子商务的竞争对手，也体现出了强大的价格优势。去年年底，京东主动对当当挑起图书价格战，承诺“所有图书产品要比竞争对手便宜20%”，一时气势逼人。

刘强东始终认为微利是京东的根本，京东根本不可能改变现有的价格体系，那么要获得利润，就只有在自己的后台成本上下工夫。这其实就是刘强东商业逻辑的精髓所在。如果京东有朝一日能成大业，也正是因为做到了这一点。

是的，这个逻辑简单得令人吃惊。但它执行起来却难得令人发指。刘强东一直对外界强调，商业模式无秘密。地球人都知道京东在干什么，但不意味着你能轻易复制它的模式。就像人人都知道沃尔玛为什么成功，却无法按照传统的百货业、尤其是国美苏宁确立起来的行业规则，商场要赢得价格优势，很自然的做法就是利用自身的渠道话语权挤压上游厂商的利润。但刘强东意识到这条路京东是走不通的。至少在京东做到100亿以前，上游厂商根本不用看京东的脸色行事。即使100亿甚至更大规模以后，京东也不会轻易去尝试这条路，因为这条路已经被证明有诸多弊端。

刘强东认为京东未来的利润必须在自己的后台成本中挖掘。他认为只要后台成本从目前销售额的4%降到2%，那么京东的利润就会有超过100%的增长。京东有一个很好的榜样，就是沃尔玛。美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。沃尔玛之所以能做到这一点，在于它有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统，这是沃尔玛最难以超越之处。

刘一直强调，不希望外界把京东看成一个互联网企业，而更希望看作是一个工厂。他之所以如此 “自降身份”，其实正是看透了零售业的本质。零售的本质就是成本控制和流程管理。他很早之前就把京东的整个流程分为36个大的节点，这些节点连成一条程式化的工业流水线，在这条流水线上实现精益管理就能让京东利润的最大源泉。可以说，京东是一个非典型的互联网企业，它有着互联网的壳，却有着传统工厂的心。

在中国的互联网企业中，淘宝曾提出要跟沃尔玛一较高下。但实际上，京东的发展路径更接近沃尔玛。但它最令人担忧之处也在于此，当销售额达到一定规模以后，京东自身的管理体系能否跟上，将决定京东它的成败。