钱伯斯开始再次以一个拯救者的姿态，尝试扮演剪刀手的角色，决意革新这间公司臃肿的官僚机构，重新“聚焦”到思科传统的核心业务之上——这些业务曾令思科一跃成为昔日的互联网巨人。五个“优先发展”的业务包括，路由与交换、云计算与数据中心、“架构”（网络设计）以及视频业务。自此，以消费电子形成合纵连横的思路基本瓦解。

在思科26年的历史中，钱伯斯已经为其服役了16年。这位在危机中一再帮助思科穿越风暴眼的硅谷英雄，在其卸任之前，能否为这间Web 1.0时代的霸主公司注入一支强心剂呢？他只是用他惯有的美国南部口音，坚定地向外界宣言，“很简单，接下来，我们要挽起袖子大干一场”。

“消费”冒险

思科到底要不要生产面向消费市场的产品，关于这个问题的争论久已有之。

拥有耳熟能详的产品的确是一种诱惑，但诱惑也往往会成为危险的陷阱。“不进入的话，作为一个企业，永远很难被普通消费者认知；进入的话，这些领域既不熟悉又不擅长。”一位已离职的思科中国高管表示。

2009年，思科耗资5.9亿美元从红杉资本合伙人迈克尔·莫瑞茨的手中将新创企业Flip纳入囊中。这在当时是令钱伯斯引以为傲的交易，“我身边有人给我演示了一下Pure Digi-tal公司出品的低价摄像机Flip，问我：这个东西很酷，你觉得呢？很快我们就买下了这公司”。

思科中国员工Mason也曾在风靡浪潮中托人从美国带回了炫丽的Flip，与其说这是满足个人对电子产品的追逐狂热，不如说他更想了解老板的思维模式。“一拿到手，我就发现那明显就是一款生命力不会很强的过渡产品，你要知道，这种产品的兴起和衰落都会是在一夜之间”。

很快人们就看到，这种所谓的“过渡性产品”，在智能手机特别是显像方面极具优势的iPhone进攻之下，很快尽显颓势。

对思科而言，危险之处不仅仅在于消费产品历来短暂的生命周期。要知道，向企业销售产品和推广个人消费品，是两种截然不同的思维模式。“思科长期是跟企业打交道的，完全不懂个人消费市场如何运作”，一位离职的思科员工对此评论。他曾经参与过思科中国关于某项个人消费品的销售会议讨论，“当时这个部门的人提出要走经销商路线，我心想不妙，这怎么可能是经销商的世界，这完全是卖场的世界”。

当然，并非没有在B2C领域创造资产价值之后，将其平移至B2B领域获得成功的，三星就是一个很好的范例。但对思科而言，消费者狭窄的数字摄像机Flip并无法完成这一使命，更何况，在思科固有的基因谱系中，这种速战速决、应需而动的做法显然并不在其列。

华尔街某投资人士曾分析说，思科从来就不是创新精神的代表，但它是一件行事稳妥、令人安心的公司。当钱伯斯每次向华尔街宣告下一季的增长目标时，所有人都深信他完全可以践诺。这种对其信任的投票，就像是买入了伯克希尔·哈撒韦公司的股票，多数时候可以安枕无忧，因为巴菲特不会轻易触碰他不懂的业务，即便苹果的股价像火箭般直插云霄。

然而华尔街终究很难被轻易取悦。过去几年间，以Flip为代表的这些遍地开花的消费电子业务，曾经让思科这只大象变得灵动轻快，但却令华尔街忧心忡忡。因为它们只关注一点：利润，利润，还是利润。投资者不断呼吁，思科应该关闭颇受欢迎但利润微薄的Flip业务。消费电子再光鲜亮丽，诱惑无限，却终究无法将思科带入利润上扬的快行道。在思科过去一年超过400亿美金的营收中，Flip仅仅为其进账3.5亿美金，相对于原有的企业级产品毛利颇低。

如今，钱伯斯不得不抛弃那些昔日令他激动的一个个概念。“关闭Flip仅仅是开始”，《财富》杂志的Dan Mitchell说。思科甚至没有将Flip出售，而采取了看似更为决绝的关闭手段。随后，思科又将Umi视频会议业务与Eos媒体服务器产品退出消费者市场，整合到企业业务组合。

思科随后确定了五个“优先发展业务”：路由与交换、云计算与数据中心、“架构”（网络设计）以及视频业务。然而可以预见的是，即便未来思科延续这一思路，大刀阔斧地削减周边业务，原有业务的利润空间也在不断受到挤压。思科需要更长的时间来恢复原有的成长速度。《Make》杂志不久前建议思科开源已被放弃的Flip，这个期待开源的名单中还包括IBM的深蓝国际象棋程序、Palm智能手机系统、微软的SPOT手表技术等等。这些看似创新而炫目的体验并没有令它们维系行业的领先者地位，甚至扰乱了原有步伐。

竞争围城

阵脚自乱往往会给追赶者以可乘之机，这也成为思科潜在的重要风险。

毫无疑问，北美将成为思科和华为争夺的关键战场。作为一间非上市的民营企业，近几个月来，华为通过公布财报和董事会成员名单，适度表达了公开和透明性的意愿，尽管不无非议。华为已于去年建立了全球企业业务部门，能否进入北美高端市场，也被认作这间公司未来能否快速增长的关键砝码。

“华为已经渐趋进入主流市场，我们已经清晰地感受到它的威胁。一旦真正攻入北美，思科将受到挑战。”一位思科中国的员工告诉记者。

出于信息安全性的考虑，思科依然是顶尖公司客户的首选，它们对于更有价格优势的其他替代产品兴趣不高，华为目前的透明程度依然不足以打动华盛顿。思科一直保持着强大技术优势，产品好到“连其糟糕的创始人都搞不死它”。但不可忽略的是，当市场一旦下沉，那些庞大的对价格敏感的中小企业群体，目前已经成为华为着力开辟的新战场。“思科和华为的最大不同在于，华为能够为一个客户在短时间内迅速量身定做方案，而思科往往很难做出改变，决策缓慢”，这位思科中国员工进一步分析。但硬币的另一面在于，轻易改变意味着“一旦出现问题，将很难收场”。“无论如何，作为闯入者的华为改变了游戏规则，它很难用低价策略或是人海战术来概括。”一位思科中国员工对此表示。

不仅如此，由于此前IBM把网络硬件卖给了思科公司，借此成为思科公司全球最重要的伙伴。钱伯斯曾经高调宣称，“IBM是我们的朋友，惠普才是我们的敌人”。但思科高调杀入服务器市场的行为，彻底瓦解了这一同盟，一招“树”敌。IBM随后与思科最大的竞争对手Juniper签署协议。思科不仅失去了大量订单，还眼瞧着竞争对手的份额日益增长。随着技术优势的消解，这场激烈竞逐又演化为了残酷的“价格之战”。

前有猛虎，后有追兵，可以想见，思科面临的局面并不轻松。

“廉颇”老矣？

10年前，纳斯达克崩盘，钱伯斯拯救了动荡不安的思科，令其走上复兴之路。10年来，他试图让这家巨大的公司变得更为巨大，上演了一系列成功并购。可以说，没有人比他更熟悉公司的业务，对这间公司更有感情，他的无可替代性一再得到证明。

光环太过巨大，就会造成幻觉，在两年前思科迅速从危机中得以恢复时，他本可以作为科技史上最成功的管理者之一功成身退，而并非如现在一般遭遇外界声声入耳的下课之声。

2007年的时候，钱伯斯曾经向董事会表态，自己愿意再做上三年五年，只要他们需要。“他会自认为经历过大风大浪，做任何决策也会更稳健”，一个已离职的思科销售高管对此置评。他同时感慨道，“16年了，该走了，这本可以是个优雅的下台。”

早年间，钱伯斯曾为王安电脑工作，他总结这段经历时说，“任何人都无法预测市场的变化。在王安电脑，我们先后进行了四次转型，到第五次即小型机转向个人电脑和软件时最终失败了。如果你不能永远跟上市场变化，你就被淘汰了。”

进入消费领域曾经是钱伯斯对行业趋势做出的引以为傲的判断。四年前，他乐观预测，消费者驱动的web 2.0技术将会开创一个生产率增长的新阶段，其增速可能超越上世纪90年代末网络繁荣时期所曾达到的水平。他开始关注年轻人热衷谈论的社交网络，将公司原有每年设定的一两个主要目标，扩展为两到三项的优先业务，从而伺机而动，布局未来。

但这种尝试并不容易，钱伯斯一直将自己定义为“快速行动主义”的坚定信徒，思科自此也开始“八面开花”，但并未结出硕果。向“毗邻市场”激进扩张，业务迅速丰富至30条，覆盖办公、服务器、云计算、视频会议、智能电网、家庭网络等诸多领域，但如今看来，胃口过大引发的消化不良日益凸显。

值得关注的是，一个久已空缺的职位开始重新发挥影响，思科公司近期聘请加里·摩尔为首席运营官。从收购Linksys开始，思科正尝试从传统路由器厂商向互联网解决方案供应商转变。一位前思科中国员工表示，“加里·摩尔之前的主要背景是EDS，看起来思科开始真正转向咨询及提供解决方案了”。这一转变如若得以平稳运行，或可提振思科内部受挫的信心。

评论认为，思科2005年制定的以委员会为中心的管理结构，是公司业绩下滑的肇始，官僚盛行，决策缓慢，错失了一系列机会。加里·摩尔的上任后的核心任务就包括大幅削减成本，以及对管理层进行全面改组。

思科重组计划已箭在弦上，钱伯斯对外声称，“我们没有任何理由停下脚步。无论是现在还是将来，我们都必须进行快速调整”。人们都在拭目以待，硅谷传奇人物钱伯斯此次能否续写神话?

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