中国经济发展三十多年，最大的误解是把出口化当成了国际化。我们经常看到某某企业宣称“国际化战略”大获成功的时候，仔细去分析，发现不过是“出口 化”获得了成功，但国际化其实还没有真正开始。而当中国的外汇储备超过3万亿，并且成为一个巨大负担的时候，这就只能说明一个道理，那就是中国企业的“出 口化”走到了一个转折点，必须从出口化进入国际化。
我一直有一个观点，在中国企业的国际化道路上，最有价值的企业是TCL，这并不是从业绩上 讲的，而是从“知识管理”的角度看的。衡量一家公司有两个视角，一个是短期业绩，另一是长期业绩，短期业绩看的是结果，长期业绩看的则是支撑业绩背后的组 织制度与文化体系。TCL的价值正是从这个意义上讲的，在TCL国际化道路上的得失，最能够代表中国企业未来所要碰到的问题；而如果一家企业的问题“普世 化”，那么，忽视TCL，就等于我们对自己未来的风险熟视无睹。
那么，TCL国际化的价值是什么？我写一个微博，谈了TCL国际化的感想，李 东生看到之后，给我回复了TCL国际化十年的几点体会：“这是一条艰难而又必须走通的路；不能一蹴而就，要坚韧不拔；要有长远规划、明确目标和资源准备； 重视团队培养；领导人要承担责任。企业国际化前期风险代价往往很大，应从更长的时间业绩来评价企业国际化的成败得失。”
这短短的几句话我觉得分量很重，但许多人也许却觉得很一般，这就像八十岁老人的告诫，很简单，但大多数年轻人都不以为然，因为经历不同。李东生对国际化短短的这几句话的价值，只有放到曾经的历程与未来必然选择的背景下，它的意义才会呈现。
我们先说过去的背景。中国加入WTO之后，中国家电面临着最大的一个挑战，就是越来越强烈的全球化竞争，在这种情况下，大部分企业有几种选择：一种是继 续“内战”，成为内战高手，格力成为这方面的领军公司；第二种是转移赢利战场，美的成为家电公司进军地产的领军公司；第三种是国际化，把自己的所谓“成功 经验”放到国际化发展中去考量，去接受检验，TCL成为家电企业国际化的领军公司。
我相信，如果TCL不选择国际化并购，而去走格力的内战之 路，或者走美的的地产之路，现在的日子要好过得多。记得在并购汤姆逊前，我在参加TCL的季度例会期间，与李东生讨论过TCL未来的战略选择，他与我提得 最多的是三星，提得最多的是日本东京与韩国汉城奥运会，给这两个国家的大公司带来的“决定性一跃”。从这些讨论中，我想大家可以理解TCL考虑自己的战略 时，是在一个什么层面上思考，而其他诸多家电公司，又是在哪一个层面思考。这就像中国奥运会过多强调“体现中国崛起”，而不是“体现中国融入国际化体 系”，结果奥运对中国的影响便远小于日本与韩国。
所谓战略，其实竞争的是时间，如果你太在意一时一刻的成败，那么，就不会有所谓战略性的成 功，因为你变成了一只敏感的兔子，跑是跑得快，但只是跟随风吹草动在跑，从不思考目标是什么。国际化作为一种目标，背后是全球产业分工与转移规律在起作 用，所以，一个企业从区域化走向国际化，要做的第一件事就是问自己一件事，如果十年，甚至二十年中国企业将在哪一个位置？为达到这个位置我们现在要做什 么？为此我们又准备付出什么，放弃什么？
这就是TCL国际化的意义，从家电产业的进程来看，尽管家电中仍然充满技术变革，但整体上，家电已经 是消费品化，家电行业领导者从美国GE转移到日本索尼、松下等，韩国三星、LG等，再从日本、韩国转移到中国，这是大势所趋。既然是大势所趋，那中国企业 要做什么？为此要付出什么？又要放弃什么？
我想，中国企业第一件要做的事，就是懂得家电一旦消费品化，国际化道路就基本上是一个消费者全球 化，而不是一个产品卖到全球化的过程。对照宝洁、可口可乐、肯德基等消费品跨国公司，就会发现它们优秀的其实并不完全是产品，它们真正强大的是对本土消费 者的洞察力与理解力，而这恰恰是中国家电企业巨头们所缺乏的。想想十年前的家电巨头们成功的要素吧，当TCL的万明坚通过一款宝石手机就销售几个亿的时 候，当格兰仕价格战横扫业界的时候，当无数的家电巨头们在玩概念销售的时候，他们懂得消费品公司真正的成功是对客户深入的理解吗？
问题的关键 恰恰在这儿，中国市场大是中国公司的福音，但也是造成中国企业目光短浅的重要原因之一，当“业绩成为检验公司经营的唯一标准”时，通过内功来支撑外力的核 心能力体系就被摧毁了。而这种思维方式是公司整体性的，即使像海尔张瑞敏先知先觉，一旦公司的短期业绩成为标准时，但凭你一人之力能够做多少事？
我想，这就是TCL国际化前的写照：当年的TCL人才济济，但今天看过去还有几个留下来？主要领导人几乎全军覆没。反过来再看现在的TCL团队，替代万 明坚激情生猛一代的俨然是一支理性而成熟的国际化团队，要知道业绩容易，团队难建，所谓十年树木、百年树人就是这个意思吧，这也是我所谓的中国企业可以从 TCL借鉴的价值之一，不要以“内战或全运会”为标准来看自己的管理水平与管理团队，那样只会让公司成为长不大的侏儒，而要像TCL一样把自己“牛哄哄” 的团队放到“外战或奥运会”中，让自己的管理水平与团队接受国际化检验，这就跟中国足球队一样，不要在国内才当老大，有本事到世界杯上去战斗？所 以，TCL国际化过程中的成功，失败或痛苦就有意义了。
结论是，国际化的标准，第一是对消费者的洞察、理解与把握，第二是管理团队与文化的再 造。接下来的第三点，是要参与到当地本土化的经济发展过程中。像IBM、可口可乐、像索尼、松下、三星LG的国际化，一个重要的体现就是它们参与到中国经 济的发展过程中，同时更对所在中国地区的环境保护、劳资关系、员工的职业道德、城市的经济发展、社区的和谐文化都作出了积极的参与态度，而这无疑会帮助本 地的消费者认同外来公司，而不是排斥。在这点上，应当说TCL在法国教训多多，有成功的地方，我想更多的是教训，而这些经验与教训，对正在强大的中国企业 多有意义。一个强大的国家依靠的是强大的企业，而强大的企业之所以强大是因为它输出价值观，而不完全是输出产品。
TCL国际化的第四个价值 点，是供应链的管理体系。今天的国际化，更重要的是价值链的竞争，而不是产品的竞争，而供应链体系难就难在它是一个合作体系，而不是一个竞争体系。众所周 知中国大企业的供应链体系实施的是所谓的“招标策略”，这就是一种对供应商打压的竞争体系，想方设法压价从供应商那儿获得利润，这样做的结果是获得了短期 利益，但响应速度与对客户的整体性关注便被消灭了，利于自己，但不利于合作，赢了现在，输了未来。TCL国际化最重要的经验之一，就是懂得了供应链竞争的 真谛，现在TCL的供应链响应速度与供应链合作体系，我觉得至少领先国内同等企业三到五年，而这种竞争优势，会在未来的竞争中越来越显现出来。
记得有位哲人说过，不管成功或是失败，先行者都应当被尊重，因为这是对未来的尊重。一个民族如果不尊重她的先行者，这个民族就会陷入对眼前利益的争夺， 从而丧失其未来。我想对一个产业而言也是如此，TCL是家电产业真正进行大规模国际化并购的第一家公司，也是在家电国际化游戏规则中到目前为止最深的涉入 者，我们应当尊重TCL这样的先行者，因为我们尊重自己的未来。
从长周期看，任何挫折或痛苦都是一笔财富，当然前提是我们相信有一种视角叫“长周期”，有一种财富的名字叫挫折或痛苦。
（作者系：北京锡恩企业管理顾问有限公司董事长：姜汝祥 邮箱：jack01@141cn.com）
