经济观察报 李晶/文

位于湖北阳新枫林镇樟桥村的翟湾泉，一条溪水直泻而下，曲径超过二十公里，由于泉水滋润，泉口山上长满樟树，其中一棵有两千多年历史，枝叶繁茂，该地因此得名樟桥村。12年前的夏天，中国最大的保健酒厂商——劲牌的技术员和外聘地质专家、水文专家们发现这口甘泉之时，欣喜异常。此前，他们用了将近一年的时间，在湖北大冶刘仁八镇、保安镇、殷祖镇、陈贵镇等地奔波，几乎跑断了腿，终于，他们在绵亘于湘、鄂、赣三省交界处的幕阜山脉找到了水源。

历经12年，劲牌终于从幕阜山脉挑出7处甘泉，累计投资11.7亿元，截止到2011年7月，共建成四个原酒生态园。12年后，55岁的劲牌董事长吴少勋回忆起往事，一幅幅画面依然历历在目，“当时为了寻找到合适的水源，我一口气定下四个铁规——水源一定是四季稳定的自流井，不能是人工井；附近山体必须厚实、植被丰茂、无人为破坏；周边必须无化学、物理、生物等有害污染源；物流交通必须便利。这四个条件让寻找水源的小组犯了难。”

这些专家们甚至跑到乡镇图书馆翻阅地形地质资料、县志记载、水文资料，参考“庙宇附近必有水源”的民间传说，他们走遍了湖北东南部的每个村庄。最终，从海选、复选，到终选，包括吴少勋亲自去调研和集中讨论，劲牌决定把水源地选在幕阜山脉的天然溶洞泉水处，在那里葳蕤繁茂、股股泉水流淌不息，在半山冲击下，形成18座状似莲花的平台和18处天然溶洞。

就在最近，劲牌刚刚建成了第四期原酒生态园年产5万吨原酒，是目前中国最大的小曲原酒生产基地。据悉，2010年，中国保健酒行业销售额达到120亿元，其中，劲牌销售额达36.68亿元，是该行业第二梯队企业的几十倍，今年销售额预计45亿元。不过在另一方面，这家占有中国保健酒三分之一市场的企业却一直拒绝并购和规模的盲目扩张。

全产业链

“最初企业内部有人提出，我们是不是可以跳过水源这一环，直接采购好的原酒，那样既节省成本又能大幅提高产量。但是这个想法被否定了。保健酒企业对于原酒有着严格的等级划分和品质要求，采购的原酒难以保证质量，而且过于依赖原酒供应商并不是一件好事，往往会导致供应商左右采购价格，束缚企业快速发展。所以这样一来，水源的问题就显得尤为重要。劲牌很清楚，这是一个复杂和耗大的工程。涉及水质、环境、交通等方方面面的问题。搞不好，血本无归。”劲牌副总裁夏振千说。

1999年，劲牌成立水源选址项目小组，确立候选水源、采样送检等环节，整套流程环环相扣。夏振千指出：“原酒、原料、酿造工艺是酒厂的‘三驾马车’，而原酒是一切的基础。”2000年，经过了1年多考察，劲牌选定幕阜山脉的双龙泉作为原酒生态园一期水源地，投资4000万元，年产小曲原酒5500吨，劲牌的“全产业链模式”初见雏形。

在接下来10年间，沿幕阜山脉劲牌又先后找到了半山罗、仙人洞、养石泉、观音洞、翟湾泉、座溪泉等六大泉源。在湖北大冶灵乡镇贺铺村，公司将水源地选在杨河纪湾半山腰的仙人洞，考虑到安全问题，其将水源全部封闭保护，并给村民铺设取水管道。2011年7月，劲牌投资10亿元建成枫林酒厂，所用水源为翟湾泉和座溪泉。至此，劲牌公司先后兴建的四座原酒生态园，总面积达830亩，绵延12公里。

“从寻找水源，到建设原酒基地；从寻找原产地，到原料标准化种植；从中药现代化的引进与应用，到按做药的标准生产保健酒……我们已经形成了一条完整的产业链。”据劲牌的有关人士介绍，为了建立原料基地，劲牌在吉林长白山建立了梅花鹿基地，在宁夏建立了枸杞基地，在甘肃建立了当归、党参基地，在河南建立了怀山药、怀地黄基地……从而搭建起了“原料种植、原酒酿造、原料加工、食品加工、营销推广”的全产业链模式。

与此同时，为了保证全产业链最后一公里的监控，在从浸泡、蒸粮、摊凉、糖化培菌、发酵、蒸馏……的一系列流程中，公司在关键环节设置了百余个摄像头盯守，让酒窖成为一辆辆全年恒温发酵的“移动车”。比如，劲牌的“小方劲”每年卖出6亿瓶，其中执行了1500多项生产标准。企业从上而下定下一条铁律，在酒体检查过程中，只要发现生产线上的一瓶酒有问题，整条生产线的同批次产品都要被销毁。

“全产业链模式强化了源头控制和全程监管，能消除不安全隐患，而且上下游行业集中度大，减少了上游资源稀缺带来的产业风险。”智道咨询的张凯认为，“但另一方面，全产业链并非全能。虽然经营一体化能为企业带来安全优势，但也存在风险，需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被扩大，最终导致库存过多。这对企业内部协同是一种考验。”

拒绝并购

全产业链拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其风险必然较大。企业的各个环节整体作战，抵御外部风险的能力、对市场的敏感度等等都成为全产业链成败的关键。产业链越长并非越安全，劲牌显然已经意识到了这一点。

所以，在通吃产业链的同时，劲牌拒绝盲目增长，并且明确对外表示不想收购竞争对手，“上个世纪90年代是保健酒企业创业的关键时期，从那个时候起，国内知名的保健酒企业一般都经历了十多年的成长，但行业却没有更强劲的增长，劲牌一家企业就占了行业三之一的份额。这未必是个好的信号。”夏振千说，据悉，在保健酒行业，位于第二阵营的保健酒企业，比如宁夏红、三鞭酒等，规模都仅在1亿元左右，形成了劲酒“一股独大”的局面。“拒绝收购是因为我们不想这个行业真就只剩我们一家，只有整个蛋糕大了，大家的日子才好过。一个行业如果只由一家企业撑着，前景堪忧。”他说。“所以，我们一直在思考，几年之后这个行业会怎么样，劲牌会处于一个什么位置。企业要时刻保持危机意识。”“如今，各个行业的大企业几乎无一例外地热衷于购并、重组，追求速度的疯狂增长。企业通过并购竞争者来逃避极度竞争，原因是竞争产品变得越来越相似，科技让竞争对手能迅速复制产品的特性，甚至赶在你的前面树立独特性。然而购并和重组犹如两个生命体的重新组合，有时候是‘瘦子’把‘胖子’拖垮了，强强联合也可能出现两败俱伤。”张凯说。他进一步指出，“实现跨越的公司并非全部从事的是景气的行业，而且这些公司也并非通过大肆并购取得成功，事实往往相反。在很大程度上，跨越式的增长往往是一种慎重决策的结果。”

实际上，据劲牌的内部人士称，公司也曾考虑过行业整合，但经过一系列考察，按照劲牌的各项生产标准，收购目标几乎完全要推倒重建，整合意义不大。与此同时，劲牌也在刻意控制扩张的速度，“酒业的速度不可以过快，酒的酿造有周期，发展太快，品质不能保证，销售网络也不容易掌控。如果销售增长超过60%，公司上下要做检讨。”夏振千说。不过，他强调这家创建于1953年的公司在对待市场的作风上并不保守，比如2010年度广告招标会上，劲牌投下1.4亿元人民币拿下《新闻联播》到《天气预报》播放之间的黄金时段的标版广告。

“我始终认为，做生意与做企业不同。做生意是一笔一笔的买卖，赚了就是赚了，亏了就是亏了；而做企业则完全不同，首先对自己的目标要十分明确，你是跑‘百米’、‘千米’、‘万米’还是跑‘马拉松’。企业做强才是根本，做大只不过是结果，只有强的企业，才有机会真正做大。因此，用12年的时间来打造全产业链，而且坚持不并购，这些都是让企业先活下来并且要活得安全，否则再美丽的泡沫也有破灭的一天。不是不想把企业做大，问题是现在劲牌还不够强。”吴少勋说。