《快公司》记者 朱熹妍 / 文  一年以来，罗莱的成绩显著。

家纺行业一直在沉默中享受着中国消费升级的成果。对于一家已经完成几轮渠道下沉，年销售额高达十几亿的公司来说，要在每年连续实现50％的增长，就有些难度了。

这一点，罗莱却做到了。它的目标是，2011年-2016年公司预计营收实现100亿元。 

复制品牌是王道

根据该公司（股票代码:002293）财报显示：2010年罗莱公司实现营业收入18.19亿元，同比增长58.81%，利润总额2.83亿元，同比增长43.8%；2011年上半年公司实现营业收入10.03亿元，同比增长51.59%，利润总额1.88亿元，比上年增长65.53%。

罗莱家纺在接受本刊记者采访时，将这种阶段性的成绩归于三方面：

多开店、快开店仍是一张王牌。2011年6月，罗莱公司各个品牌门店高达2628个，其中加盟门店1982家，直营店646家 比2010年净增543家。数量的横向扩张带动了销售收入的快速增长，其中加盟渠道销售收入同比增长39.53%——这一速度与店面增长数保持一致。

以罗莱品牌为基础，快速复制新品牌，也是一种不错的尝试。2010年罗莱以外的其他品牌收入增长75.36%，公司新推自主品牌优家、电子商务品牌LOVO，呈现了较快发展势头。2011年1-6月其他品牌收入增长84.2%，比主品牌高出近40个百分点。一个数字能证明这种复制对最终增长的贡献——目前为止，罗莱以外其他品牌网点数已增至1245家，已占有半壁江山。多品牌能支持更多的加盟商，这是被多个连锁经营所证明的金科玉律。

另外，罗莱认为他们提升市场推广也颇有成效。引进“订货制”，一年两次的订货会让生产和销售更紧密的结合。同时，新店开业、新品上市、广告投放等市场推广手段也帮助旗下店面释放库存，提升零售业绩。

试水电子商务

作为一家传统的连锁快消品公司，罗莱在电子商务领域的经验也值得关注。

2008年罗莱推出自己的线上电子商务品牌，名字叫做LOVO, 成为家纺业中第一个进军网络渠道的企业。LOVO是个新品牌，与罗莱两种渠道，分事业部独立运作。二者的定位也有所不同——罗莱还是主攻传统线下实体店，消费人群30-45岁；LOVO的主力人群则锁定在25岁-35岁，主流价格为300元-1500元。分品牌运作从一开始就规避线下和线上可能产生的冲突。必要的借力是应该的，LOVO上线之初，依靠罗莱品牌做了些宣传。

这个新晋选手与其他网站联盟进行分销，联盟网站每销售出一件商品，支付其销售额的12%作为佣金。这一方式让LOVO半年销售即过千万,2011年LOVO预计实现销售5000万元。

罗莱也并没有将电子商务的筹码都放在LOVO一个品牌上，而是推出罗莱淘宝官网旗舰店，今年又开始发展自己的罗莱商城、进口商城等电子商务门户。

像所有传统渠道起家的公司一样，如何平衡传统渠道与电子商务之间的矛盾，是罗莱必须面对的问题。而这家拥有近3000家门店的公司表示：1、做好产品线的区分：针对线上线下两个市场，区别产品及价格带， 包括推出线上专有商品；2、定价策略的统一：对线上所有销售商品的最低定价要高于线下实体店的加价率上限（即不得比实体店最高定价低）；3、利益的共享：让区域加盟商参与分享每一单网络销售的利润。

2010年12月，罗莱对全线产品提价15%-20%来拉高毛利。近一年以来，棉、毛成本飞涨，加之市场竞争加剧，保持一定利润成为纺织品公司的生死大事。除了涨价之外，罗莱的做法是提高附加值，严控打折等促销活动频次；延长新品上市淘汰周期，确保主销利润产品的畅销生命力；提前一年甚至更长的时间制定研发、商务分解计划，从而获得更长的采购周期规避涨价；多品牌协同快速发展，提升低毛利品牌对公司的利润贡献。

快与稳的平衡术

未来一年，多开店，快开店依然是罗莱首要的增长策略，不过他们表示会更加注重开店的质量和布局，通过区域市场网点结构升级来提升渠道建设的效能。内生性增长也将被提升到同等高度，包括样板店建设和单店提升，这些措施的目的在于将门店零售业绩较往年平均提升30%。

一些问题也制定了相应的解决方案。比如针对公司内其他品牌因投入不足、定位不清晰、人才队伍滞后等问题导致的发展速度缓慢，影响公司战略推进的速度。这一点公司已经着手加强集团品牌矩阵管理，根据各品牌未来发展策略整合公司资源给予重点的资金、人力支持，推动各品牌长期、稳定的增长。

在中国特定的市场背景下，快意味着先于对手获得生存发展所需的机会和资源。罗莱20年的快速发展在于较好地把握住了行业各阶段的战略性机遇，做到快人半步。但快的本意不能以追求短期利益，而牺牲未来发展规划为目的，很多中小品牌只求眼前增长、不注重核心竞争能力的打造，注定很难走远。同时快也需要公司人才及管理同步跟上，需要有强大的后台系统做支持，如此快才能够持续。在快与稳之间，罗莱有自己独到的平衡术。