经济观察报 朱军/文
从股权层面看，公司属于私人所有，但是就公司存在的目的及其社会关系而言，又具有公共性质，服务对象是不确定的公众人，公司的股东及雇员都是有价值观、有利益、有抱负、有情感、有性格的个体，所以随着公司控股股东或者实际控制者的改变，必然地，围绕以实际控制者为核心的人际及组织关系将发生大幅改变。血缘可能是继承之因，而继承结果却由继承者个体经历、价值观、责任心及能力决定，几乎与血缘无关。
公司表面上是厂房、机器、员工、产品这些有形的东西，是为了提供某种产品或者服务，但是产品或者服务的本质是知识，产品不过是知识的外化，有形的冰箱、彩电、汽车后面是一张张图纸、一本本工艺这些可以表达出来的显性知识以及一些很难表述出来的隐性知识，知识的载体是人力资本个体，这些隐性或者显性知识的多少及稀缺程度构成了人力资本价值的高低，而公司本身的创业与成长就是个体人力资本按照某种公司DNA凝聚、长大成为公司组织资本的过程，这些人力资本凝聚而成的组织资本犹如树木年轮的增长。所以，非有形资产尤其是组织资本继承才是公司继承的难点，因为组织资本是非有形资产中活的具有生命力的那部分。
以脑力为主的人力资本的特点决定了“心”才是人力资本的主人，简单的聘用合同无法约束人力资本必须出工又出力，成语“身在曹营心在汉”经典地将人力资本的“心”的属性表达出来，这个“心”包括价值观、薪酬、情感、兴趣爱好等，所谓公司继承就是对具有“心”的组织资本进行继承，这是一般私产继承所没有的，也因此带来了公司继承的诸多迷惑和困难，继承法解决不了这些问题。
企业仿生树的组织资本来自于上下两个不同的方向，一个是以满足客户需求为核“心”的正式企业组织，发源于客户需求，比如车间、仓库、检验、生产部、技术部、销售部、售后服务部、财务部等“显组织”；其次，还有我们称之为“隐组织”的东西，是从股东开始自下而上成长的，从外部很难窥探到其脉络，可能是通过血缘关系、同乡关系或者兴趣、话题等其他纽带形成的一个个人际小圈子。显组织和隐组织往往相互交叉，变成了分割或者互嵌的一块块拼图，就像许许多多木纤维细胞构成了树木年轮断面。
公司的实际控制者类似于仿生树木中最粗壮的主根，占据了年轮中芯材位置，在企业树的创业、成长过程中起着举足轻重的作用。主根突然死亡，芯材失去有机作用，继承人上位，类似于在主根部位进行了一次嫁接，不过嫁接的方向是反向的，是从主根开始逐渐地占领老芯材的位置，通过老芯材这个居于树木及架构轴心的有利位置，一个维度向上融合，渐渐地盘活芯材的有机作用，一个维度是径向向外融合，渐渐地凝聚年轮中的其他拼图，随着时间的流逝，立体地、慢慢地将继承人的经验、经历、价值观及公司运行命令等融入、同化整棵仿生树，从而达到对原企业仿生树年轮组织资本的保留、改造与新生。
价值观继承
对于继承人来说，要从根部嫁接完整地继承整棵仿生树，首先要继承适应仿生树成长的内外环境。大环境方面，“橘生淮南则为橘、生于淮北则为枳”，美国的营商环境肯定不同于中国的营商环境，如果试图用中国方法继承美国公司或者相反，结局显然不乐观。公司外部各种关系资本的继承，包括消费者关系、政府关系、NGO关系、竞争关系、供应商关系等，都属于大环境的继承。内部的小环境方面，在占据年轮中芯材位置的同时，继承者也必须忍受由原来的显组织和隐组织交叉定型的结构，并随着时间的推移，慢慢地用自己的价值观去改造周围拼图，但如果新老价值观差异过大，有可能引起继承失败，因为价值观差异将决定股东关系、经理人关系、雇员关系等诸多企业内部关系的变化幅度。
组织资本继承
对于无形资本中的“显组织”资本，继承起来还是比较简单的，新官上任，各个部门的负责人已在名义上归属于新的领导者权威。更难的是“隐组织”的继承，因为它看不见、摸不着。
中国企业内部，“隐组织”的重要性甚至超越“显组织”，当然“隐组织”过分强大则“特务化”了，要不得。一般地，对“隐组织”的了解就是对公司历史的了解，因此资深员工具有独特的信息情报价值，同时，资深员工也是最希望公司向上的群体，当然不排除有既得利益者，但只要没有对公司构成伤害，那么就要有意识地保留，有利于企业凝聚力。如果既得利益者已经构成对公司利益的伤害，就要择机拔除。
此外，继承人还需要关注沉默的大多数，即占企业成员数量80%的普通员工，一般可以通过内部宣传与引导予以沟通，最终达到心往一处想劲往一处使的上下和谐局面。
知识资本继承
知识资本与组织资本既有重合又有不同，如果只考虑大脑中的知识而非情感、忠诚等人性要素，那么凡是能够提供给客户价值的知识统统可以列入知识资本，它具有公共属性；如果要考虑情感、忠诚等人性要素，即为“谁”满足客户需求，那么知识资本就转化为组织资本，组织资本有一个私权核心，就是公司的控制者，个体知识资本×忠诚度=组织资本，忠诚度由薪酬体系、价值观、人际情感、兴趣爱好等决定。
对于文件、合同、专利、商标、客户信息以及流传于公司内部有利于客户满意度的研发、广告甚至待人接物常识等存量知识资本，基本上处于固化或有形化状态，其继承难度低于有生命力的组织资本的继承，只有基本掌握了解存量知识资本，继承人才有进一步发展壮大公司的可能。但事实上，公司的发展更依赖于增量知识资本，发展首先是知识的发展和创新，包括idea的产生、新产品、新服务、新价值的提供均有赖于公司员工新知识的创造，如果说存量知识资本的继承着眼于“显组织”，那么增量知识资本的创造往往更隐性，比如在日本公司，员工们下班后往往在酒吧继续讨论工作，创新也往往来源于酒吧，这就是“隐组织”的威力，这也是最难的部分。
领导力继承
最后一点，也是最重要的一点，无论是组织资本还是知识资本，其最终载体都是个体的人。因此，企业继承说到底就是人际领导力的继承，领导力包括价值观、人生经验、工作资历、责任心甚至普通的待人接物能力，这些往往很难靠血缘关系遗传，股权控制可以控制一个公司，但要公司继续良性发展，仅有控股权远远不够。
同样，继承者如果仅仅是模仿被继承者，无论模仿得多相似，也永远无法超越前者，这是铁律。从仿生学的观点讲，根部嫁接是否成功也在于相似性，如果继承人和被继承人高度相似，融合困难不大，继承容易，但也不可能有所超越；如果继承人和被继承人高度相异，继承将存在很大变数，可能失败也可能超越，具有双刃剑效应。
本文仅仅讨论了单纯的接班人继承问题，实际上企业继承必然或多或少涉及企业转型，因为没有完全相同的新旧两代人，即除了年轮芯材组织资本重构之外，还会涉及到商业模式、核心流程、组织框架、人力资源等诸多方面的变革，这显然已经超越了单纯继承的范畴，此处不多赘述。
（作者系资深律师，著有《资本加》一书。）
