国进民进螺旋上升
导语:所谓国进,是资金进、股权进、技术进、管理进;所谓民进,是股权下退上进、治理进、机制进。形成合力,最终市场进。大型企业实现混合所有制可能是一种双赢的市场化选择。

近年来,国有企业在国民经济中的地位和比重越来越突出,由此也引发了是否“国进民退”的争论,甚至在很多人看来,这已经是一个不需要争论的问题。周放生先生作为一位国企改革专家,对于国有企业有长期研究和深入思考,在是否“国进民退”这一问题上,他提供了不同视角。《经济观察报》作为一个倡导理性、建设性的媒体平台,将不同观点刊载出来,希望能引起广大读者的思考和争鸣 ——编者

经济观察报 周放生/文

目前,社会上对“国进民退”的现象颇有争议,争议的焦点主要是,最近几年中央国有企业和地方国有企业从业绩和规模上都有很大的发展和扩张。很多人在问:国有企业的扩张是否挤压了民营企业的生存空间?是否对其发展产生了不利影响?甚至普遍认为国有企业和民营企业之间是一种“零和博弈”的关系,国进以民退为代价,民进以国退为前提。然而事实上,现实经济生活中应该并已经存在第三种选择——国进民进。即:国进的同时,民也进。两者之间互为促进,而不是互为代价。

前段时间,笔者去浙江考察了中建股份南方水泥公司重组的过程,发现这是一个值得分析讨论的“国进民进”案例。下面,我就通过这个案例的调研对第三种选择做一些微观上的分析。

重组背景

中建股份是中国建材集团旗下的一家上市公司,该公司2007年通过组建南方水泥公司的方式进入水泥行业。其从无到有,发展壮大的主要的方式是重组,而重组的主要对象则是南方六省(浙江、江苏、安徽、湖南、江西、广西)的民营水泥企业。这些民营水泥厂既包括原生态自己成长起来的民营企业,也包括由国有企业改制的民营企业。重组后的南方水泥公司下辖生产企业逾130家,产能超过1亿吨,成为我国规模最大的水泥企业集团之一。从现象上看上述重组是国有企业重组了民营企业,显然是“国进民退”,但事实并没有这么简单。

2007年南方水泥公司重组时的背景很复杂。当时我国水泥行业发展呈现出盲目性、非理性化、片面追求以新建为主的规模扩张,对资源、环境和产业构成了很大伤害。水泥行业陷入了低价恶性竞争的状态。

这种情况在当时的浙江表现得尤为突出,被业内称之为“浙江现象”。在经济高速发展和城市建设的推动下,建筑商对水泥的需求大为增加。而水泥厂建设的门槛低,技术含量不高,资金需求量也不是很大,于是大量资本进入水泥行业,投资建设新型干法水泥生产线。市场出现了产能严重供过于求的现象。从2005年开始,浙江水泥行业进入了这样一个怪圈:新型干法水泥虽然质优,但往往比其他省市的立窑水泥价格还低。价格远未体现其价值,全省水泥行业长期处于亏损边缘。当时中小水泥厂之间只能通过拼价格,相互杀价来维持生存。那些民营的中小水泥厂,很多已经严重亏损,入不敷出,即使不亏损的个别企业也是惨淡经营。造成上述现象的原因就是水泥行业产业结构不合理,产业集中度过低,过度分散。

实际上,水泥作为一种资源类的原材料行业,如果没有合理的产业结构、组织结构,将会造成资源的巨大浪费。水泥是一种区域性产品,如果围绕同一座矿山,山前山后、山左山右的水泥厂都分属不同投资主体,各自为政,缺乏统一规划和有序开采,必会造成对整座矿山水泥资源的破坏和浪费,导致无序和恶性竞争。实现资源的合理利用,要按照一个矿区原则上由一个主体开发的要求,实施重组,减少开发主体。

从表面上看,水泥的价格在不断降低,对于需求方似乎是好事。但由于企业经营困难,生产手段落后使得产品的品质难以保障,工程建设的基础就成问题。对社会上工程建设的质量造成潜在的风险。

在这种浙江省大量民营中小水泥企业生产经营难以为继的情况下,当时水泥行业普遍认为产业整合已迫在眉睫,整合是挽救水泥行业的唯一出路。但是由谁来进行整合呢?靠民营水泥企业之间互相整合,不具备条件。第一,民营水泥企业规模相仿、实力相当,即使大一点的企业也很难拿出一大笔重组资金,难有这样的实力来对行业进行重组。第二,民营水泥企业之间互相竞争,互相不服气,难以接受相互之间的整合。

中建股份正是抓住了这样一个市场机遇。中建集团本身就是做建材的,对这个行业很熟悉,同时公司在香港上市,可以筹集到重组所需要的大量资金,有实力(资金实力、技术实力)对现存的这些民营中小水泥企业进行重组。

重组过程

以浙江的江山水泥厂为例,这个厂是建国初期的156项工程之一。由罗马尼亚援建,是当时水泥行业的领军企业。1956年建厂,1958年投产,有职工3000多人。在文革期间,江山水泥厂曾经名噪一时,是浙江很有名的一个“学哲学”的典型。1993年,该厂实行了主业剥离,组建股份制企业,除了职工持有2.5%股份以外,其他都是不同的国有单位持有股权。1998年,该公司更名为虎山水泥厂。2001年,在国有中小企业的改制浪潮中实现二次改制。那时企业已经严重亏损,不得不改了。当时资产评估5500万,出售价格6500万,全部由企业内部人收购。改制后企业股权结构为:管理层占70%,职工股占30%。由于浙江省有文件规定“中小企业改制,一把手的股权不得小于25%”。为便于决策和管理,当时的企业一把手拥有了51%股权。其资金来源是以股权做抵押,到银行贷了2000万资金购股,剩下的资金通过自筹方式解决。其他管理层资金的筹措则是靠抵押自家房产和向他人借贷。

到了2006年,江山水泥厂的产量已经达到600万吨,在浙江省民营水泥企业中排名第一,在全国5300家水泥厂中排名21位。但即使这样,在激烈的竞争环境中,企业的经营还是很困难。

中建股份重组江山水泥厂的方式是用现金收购其全部股份,原来的管理层和职工通过股权变现的方式全部退出。重组后,原企业一把手个人再从变现收回的资金中拿出50%,换股投资到南方水泥公司,持有了其4.5%的股份,由江山水泥厂的大股东变身为南方水泥公司的小股东。换股重组后,原民营的江山水泥厂成为南方水泥公司的全资子公司。南方水泥以类似的方式对其他民营中小水泥厂进行重组。

南方水泥公司重组民营企业后,大多数原民营企业老板仍然在重组后的企业中拥有股权并继续参与管理,少部分民营企业老板则将股权折现后,应聘成为企业的职业经理人,继续对原企业进行管理。

重组后的南方水泥公司的股权结构:南方水泥公司总的资本是100亿,中建股份持股80%,民营资本占10%[其中也包括了原江山水泥厂(民营企业)一把手所持的4.5%股权],另外10%则是社会法人股。南方水泥公司董事会共12个人,其中有5位董事来自中建股份。5位执行董事中,原江山水泥厂一把手就是其中的一位,并担任南方水泥公司总经理。重组之后,南方水泥公司的水泥产量达到了浙江省产量的30%,销售利润率和净资产利润率都达到30%,每年分红率达到15%。而当时整个水泥行业的利润率水平是15%(原来江山水泥厂的利润率则只有5%)。

疑问探寻

在当前大背景下,人们会对这个重组案例提出种种疑问,我也是如此。

这些民营的中小企业水泥厂是自愿接受中建股份南方水泥公司的重组吗?我带着这个疑问和他们进行了讨论。他们告诉我,由于企业经营十分困难,再继续打“价格战”,企业无前途,行业难发展。南方水泥公司提出重组,是按市场价格来收购他们的企业、股权,对他们来说是资金套现、规避风险,是难得的机会。同时南方水泥公司对于愿意留在企业继续工作的民营老板,仍让他们继续管理这个企业,他们并没有失去对企业的实际管理控制权,还可以继续留在企业发挥他们的才干。他们的社会地位和面子也没有因为退出股权而失去。对此,他们觉得既拿到了实惠,又没有失去什么,何乐而不为?中建股份公司是中央企业,背靠大树好乘凉,比自己单打独斗经营更好。

我对中建股份南方水泥公司提出了一个相关的问题:中建股份南方水泥公司为什么不自己集中投资建设一些大的水泥厂,而愿意花费大量的资金和精力,并冒很大风险去收购这些民营中小水泥厂?南方水泥公司认为:产业重组是扩大水泥行业市场份额最快、最有效的方式;重组以后在企业原有的基础上,可以用较少的资金,通过对原有的装备进行技术改造,实现水泥生产的规模化和管理方式的提升;中建股份通过对民营中小水泥厂的重组,提高了水泥行业的话语权和行业的影响力;而上市公司需要业绩,重组可以比较快地给股东回报。

我接着问:中建股份有什么能力对大量的民营中小水泥厂进行重组?重组不仅需要资金,还需要技术优势、管理优势、人才优势。他们讲,中建股份是香港上市的H股公司,只要有可以被股东接受的理由和被股东认可的业绩,直接融资很方便。重组的资金主要来源于香港的资本市场。中建股份是一家国有控股的上市公司,有雄厚的实力和良好的信誉,需要的话也可以从银行取得贷款。最重要的是,中建股份有较好的管理基础和人才优势。中国建材集团旗下的中国建材研究总院、中国建材国际工程公司、合肥水泥院专门从事水泥制造基础研究、应用开发和技术服务。如此专业的科研团队和优秀人才是民营中小型水泥企业难以拥有的。

这样大规模的重组,对水泥行业来说是什么样的影响呢?他们告诉我:我国水泥行业的通病是区域内市场混乱,存在大量无序和恶性竞争。如果不能推动水泥行业进行区域的合理布局,这种无序竞争的状态就不可能从根本上解决。南方水泥重组后,不仅提高了水泥行业的区域市场集中度,还使水泥市场的竞争有序化,水泥行业可持续发展。

在和那些民营企业老板交谈当中,我发现他们侃侃而谈,兴致勃勃,并没有我想象中的失落感,我就问他们,既然你们已经完全退出股权,为什么你们还愿意接受南方水泥公司聘任做职业经理人,还干得这么起劲?他们说:自己从事水泥行业多年,熟悉这个行业,对行业、对企业都有深厚的感情。南方水泥公司并没有排斥他们,而是发挥他们的特长,给予更大的舞台,甚至让他们成为区域公司的老总,管理更多的资产和员工,社会地位也得到提高,得到了更多的尊重,收购又是按市场价,干嘛不高兴呢?

我问南方水泥公司,你们如何对这些习惯于自己说了算的老板进行管理?南方水泥公司告诉我:对他们采取的是严格的预算管理,收支两条线来控制企业的随意性;通过企业之间的对标管理,给企业内部造成竞争压力,推动企业的管理提升;对企业的业绩进行严格的考核,并按考核结果与奖惩挂钩,从而避免了国有企业还存在的“吃大锅饭”的弊病。

几个原民营企业的老板、现在的职业经理人都跟我说:过去自己经营企业考虑的只是盈亏,感受到的是生存压力;而现在通过企业之间对标,感受到的是管理的压力,是竞争的压力,是面子的压力,是坐不住的压力,比过去的生存压力还大。过去经营不下去大不了不干了,现在丢不起这人哪!

有人可能会提出,如果不是国有大企业来进行重组,而是完全靠市场的优胜劣汰,经营不下去的企业就让它破产,通过大鱼吃小鱼的办法逐渐提高市场的集中度,就像西方市场经济国家经历过的那样,是否是更加市场化的方式?更加合理,更加有利于民营经济的发展?这样的问题我也曾想过。完全靠民营经济之间优胜劣汰的方式来实现发展不是不可以,就当时南方六省民营中小水泥厂的状况来看,可能需要一个比较长的时期才能实现。但这个过程中,可能对产品质量的保障,技术的提升不利,那时再想对资源合理利用恐怕为时以晚。产业结构调整,产权结构调整,企业组织机构调整,都可以通过市场方式逐渐改变,唯独资源浪费不可逆转。煤炭市场的整合恐怕这也是重要原因。现阶段中建股份出手,对区域水泥行业进行整合,对各方面来说可能是一种比较有利的选择。不能说是唯一选择,但是一种现实的选择。当然如果中建股份南方水泥公司中民营股份比例更大一些,能达到30%~40%就更好了。将来中建股份的股权结构也是可以变化的,这是否也是一种螺旋上升呢?

重组后的变化

南方水泥公司重组民营中小水泥厂后有什么变化呢?我和他们进行了深入的讨论。

首先看公司治理。我问他们,民营企业被国有企业重组了,民营企业的体制和机制有变化吗?会不会传统体制复归?那些仍留在企业工作的原来民营企业的老板对我说:企业决策的效率要比自己一个人说了算慢,因为决策程序要复杂得多。过去自己说了算,效率高有它的好处,也有弊端。一旦考虑不周,很难避免失败,过去有很多这方面的教训。现在企业规模大了,重大决策需要有一定的程序,这有利于控制风险。看起来慢,但可以减少可能发生的重大失误,长远看并不一定慢。

其次,由于南方水泥公司及下属子公司都保留了少量的民营老板的股份,况且南方水泥公司总经理就是持有股份的原民营企业老总。因此他们对于决策和管理有相当的话语权和影响力。若决策有悖于市场规则,将损害他们个人的利益,他们是不会轻易妥协的,一定据理力争。从实际操作来看,到目前为止,在企业董事会发生争论之后仍能对重大决策达成较一致意见,因此合作还没有出现太大问题。

我接着问他们:如果对重大决策产生根本性分歧,并会损害到你们的切身利益,你们会怎么样?他们回答:如果真出现这种情况,我们的底线就是退出、走人。用手投票不行就用脚投票!这就是混合所有股份制的本质特征,相互制衡,相互博弈,少犯错误,谨慎决策。混合所有制比国有独资和民营企业一个人说了算的体制都好。

南方水泥公司的体制机制目前没有因为国有控股而倒退,仍然是干部能上能下,待遇能高能低,员工能进能出,股份能进能退。

再看集团管控。南方水泥公司对于重组的企业实行了“五集中”:市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。同时做到一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。此举既降低了管理成本和交易费用,减少了浪费,又控制了风险,还避免了企业之间的恶性竞争。水泥价格逐渐回归合理水平,大规模的技术改造也有了资金支持,产品的质量有了提高。

另一方面,重组后的南方水泥公司发挥科技资源和人才优势,通过利用水泥窑纯低温余热发电等技术,提高了工艺操作水平,降低了煤耗。到2010年底,南方水泥公司配套建设的余热发电生产线全部投入运行,余热发电总计超过400兆瓦,年节煤90万吨,节电26亿度,节约成本超过10亿元。

重组后南方水泥公司的经济效益有了什么变化呢?南方水泥公司吨水泥盈利2008年比2007年提升27%,2009年比2008年提升20%以上。经济效益的显著提高,体现在以下三个方面:

1.管理成本下降

原民营企业三狮集团整合进入南方水泥下属公司湖州南方后,管理费用下降了34%;原中利达集团和浙江水泥整合为杭州南方区域公司后,年管理费用下降了60%;原虎山集团和尖峰集团在金华区域的企业合并到区域公司金华南方后,年管理成本下降了52%;芽芽集团整合入嘉兴南方后,年管理成本下降了20%。

2.财务成本下降

南方水泥公司通过集中融资和统一授信,加强银行账户管理、实行收支两条线、定时支付和支出账户限额管理等措施,年节省财务费用超过6000万元。例如嘉兴南方集中资金管理,对口融资银行由原来的14家归集至2家,银行账户从62个减少到24个,节省了大量财务费用和管理成本。

3.采购成本下降

南方水泥公司通过一年多的物资采购管理整合工作,已形成集中招标采购的管理模式。江西、浙江区域(简称江浙区)煤炭形成每月集中招议标采购制,发挥规模采购优势,每吨煤炭可降低20-30元,仅江浙区域就能节约煤炭采购成本1.5亿元以上,其他物资集中采购直接节约成本1800万元以上。例如,浙江区域石膏、耐火材料、输送带进行集中采购分别节约650万元、500万元、160万元左右,嘉兴区域煤矸石集中采购节约150万元左右,江苏区域包装袋集中采购节约78万元左右、湖州区域耐热钢集中采购节约200万元以上。

总体上看,水泥行业结构得到了调整,企业效率得到了提高,上市公司股东得到了回报。当然,南方水泥公司的重组还仅仅是一个开端,他们还面临着许多困难和新的问题,例如企业文化的融合与再造,但终究是一种有益的尝试。

调研之前,我对这个重组案例很感兴趣,想去看看那里到底发生了什么?为什么要这样做?这样做有道理吗?调研之后,才得出了这样一个印象:国进民进,螺旋上升。所谓国进,是资金进、股权进、技术进、管理进;所谓民进,是股权下退上进、治理进、机制进。形成合力,最终市场进。大型企业实现混合所有制可能是一种双赢的市场化选择。

通过对南方水泥公司重组过程的分析,可以看出这是一个类似国有民营的体制和机制,在这个重组过程当中,国有企业的优势和民营企业的长处得到了发挥,而国有企业的弊端和民营企业的短处得到了抑制。通过重组,使得企业和水泥行业都得到发展。南方水泥公司的重组并不是简单买断民营中小水泥企业股权实现国有化,而是通过整合,吸收保留原民营企业部分股份和经理人,发挥其民营企业的活力。在一定意义上,是否可以说这种“国有为壳,民营为瓤”的重组方式,在一定程度上实现了国有企业的优势与民营企业的短处“对冲”、民营企业的优势与国有企业的弊端“对冲”呢?

 

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