经济观察报 刘睿/文

“马杀鸡”、瑜伽、自助餐厅、便利店、跑步机式电脑工作站……很难想象，这是诺基亚中国园大楼内的场景。这些都是索迪斯（Sodexo）为诺基亚办公大楼做出的设计，而这些设计和设施的运营维护正是索迪斯所擅长的驻场服务和设施管理。

索迪斯这名字看上去有些陌生，但未来很可能走到你我身边。实际上，在中国，已经有很多企业成为它的客户，这些企业的员工也正享受索迪斯的服务，比如员工餐厅。这些企业包括大名鼎鼎的微软、一汽、宝钢、中国节能集团等。

作为世界500强之一的索迪斯，刚刚度过其46岁生日。它最初提供的是餐饮外包服务，后来发展为餐饮驻场服务、设施管理服务和万通卡三大块业务。它多次为奥运会提供后勤服务。索迪斯1983年在巴黎上市，1998年成为CAC40指数成份股之一，2002年在纽约上市。2010-2011年入选道琼斯可持续发展指数榜。2011年，索迪斯的营业额为160亿欧元，拥有40多万名员工，业务涉及80多个国家和地区，每日服务顾客数量达5000万。

中国将是发展引擎

索迪斯在1995年进入中国，当时第一个合同来自上海美国国际学校，为其提供餐饮和清洁服务。2004年，索迪斯开始为国企提供服务。这方面最早的客户是宝钢集团。当时宝钢集团希望进一步深化其主辅分离改革，把一些辅助业务外包出去，从而更加聚焦于其主营业务。宝钢希望找到一个合适的合作伙伴，具有专业性和长期可靠性，同时又有能力接收宝钢集团原来从事后勤服务的员工。索迪斯的进入恰好解决了这些问题。这也是索迪斯的目标：通过其专业服务，为客户提供舒适高效的工作环境，让客户从琐事中解脱出来，更专注于公司重要战略方面，索迪斯与客户达到双赢。

为了做好设施管理服务，索迪斯会提前和客户进行沟通，参与客户新项目的设计。诺基亚中国园就是其中一个案例。2007年，诺基亚中国园融合了诺基亚中国总部、研发中心、手机生产、物流等多个事业部门，但这一园区位于北京亦庄开发区，便利性远不如以前。为了留住和吸引人才，诺基亚委托索迪斯进行设施管理并提供全方位的支持服务。

索迪斯在很多小处下足功夫。比如，在每个楼层设置了楼层管理人员（Floor　Captain），负责为每个楼层提供服务，包括设备维护、故障申报，甚至包括办公用品的领用。再比如，根据索迪斯对诺基亚员工需求的调查，采用了可升降的电脑桌，方便那些希望保持身材的员工在饭后站着办公。同时，索迪斯还为诺基亚员工提供了各种便利服务，包括餐厅、健身中心、生活服务等。

作为一家劳动密集型企业，索迪斯非常看重人的因素。“怎样找到能干的员工，可以说是最大的挑战。机遇很多，但是需要提供好的服务，并且抓住这些好的机遇。”索迪斯集团现任全球 CEO米歇尔·朗德尔（Michel　Landel）说，“我们有很多服务不能用机器替代。”

为了规避劳动力价格上涨给公司带来的不利影响，索迪斯会在合同上加上一个条款，这一条款跟物价上涨指数或人力成本上涨指数挂钩，这样，在成本上涨的情况下，索迪斯能够调整其提供的服务的价格，以应对通胀的局面。

索迪斯非常注重对员工的培训，以此来提高客户的满意度。2011财年，索迪斯投入480万小时培训，覆盖80%的员工。

在管理上，索迪斯采取的是扁平化的管理模式，更方便员工与上司的沟通。索迪斯在全球拥有33400个运营点，每位经理都有一定的自主权，可以在相当程度上决定如何更好地进行运作。索迪斯通过对员工的培训，让员工认同企业理念，企业给予员工信任。

索迪斯在人员晋升上有自己独到的做法。如同师傅带徒弟，部门负责人如果想要晋升，必须从下属中培养出能力足够的接班人，这样保证了人员接替的连续性。“我们集团总是优先考虑内部晋升，很大一部分管理人员都是通过层层晋升提拔上来的。”朗德尔说。

索迪斯从进入中国到现在，已经有600多个客户，“金砖四国占集团业务的10%，而中国市场的发展，将是集团发展的引擎。”朗德尔表示。

成为成长性公司

和《基督山伯爵》的主人公一样，索迪斯的创始人皮埃尔·白龙生长于法国马赛，与大海有着密切的关系。作为在欧洲首屈一指的港口城市，马赛的海运业相当发达，白龙家族从19世纪就开始从事海运供给服务。在皮埃尔1958年加入家族事业的时候，现代餐饮服务正在兴起，蕴藏巨大机会。1952年-1962年，用于撒哈拉石油的投资达11亿欧元，其中30%用在了交通和服务上。

在加入家族企业的同年，皮埃尔·白龙加入了一个名叫“青年企业家协会”的组织。在那里，他同很多人讨论如何解决家族企业发展的困境问题。而在这些讨论之后，皮埃尔·白龙决心创建自己的企业。8年后，索迪斯成立。

为了防止家族成员对企业发展的不良影响，皮埃尔·白龙与家族成员签订了一个协议：如果索迪斯能完成家族最低限度的分红目标，那么家族成员无权过问皮埃尔·白龙对企业的运作，否则家族成员有权卖掉其所持有的股份。

索迪斯从诞生之日起，就面临着各种机遇和挑战。20世纪50-60年代，正是二战后欧洲复苏的黄金时期，经济蓬勃发展，服务业刚起步，而食堂作为提高员工福利待遇方式之一，越来越多的企业开始建设公司食堂。同样，不利因素也很多。马赛的海运份额逐年降低。另外，即使是在餐饮外包服务行业兴起的时候，这个市场已经显露出激烈的竞争态势。当时仅在法国就有第一个建立快餐链的Jacques　Borel，此外还有 Wimpy和 So-ciétéGénérale　de　Restauration，更不用说世界老牌餐饮服务企业如爱玛客，以及后起之秀如雅高集团。

但这都未能阻止索迪斯的扩张步伐。索迪斯业务的扩展，很大程度上与它的客户有关。当客户业务扩张到国外时，往往希望索迪斯能够为其国外分公司提供相关服务。每到此时，索迪斯会去当地考察，看发展空间是否足够，比如当地发展水平，是否有本地客户、公司、医院、机构、学校等，这些机构是否乐于接受服务外包，等等。如果足够大，索迪斯的分支机构也就随之产生。这一发展方式一直延续到今天，索迪斯的足迹遍及欧洲、非洲、美洲、亚洲。

实际上，索迪斯设施管理服务最初也是源于客户需要。上世纪60年代，索迪斯获得法国航天局的合同，需要为后者在法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护，以及建造管理一家旅店和一个小超市。现在，索迪斯将设施管理服务作为当下的业务重点，这部分收入已经占其年收入的25%，并以3倍速度在增长。

为了更快进入当地市场，索迪斯有时也会借助并购本地公司的方式。在索迪斯经历的多次并购中，1998年并购万豪管理服务公司（当时在美国占据领先地位的餐饮和管理服务公司）是相当重要的一次。当时朗德尔主导了这次并购，结果是索迪斯在美国市场的规模扩大一倍，成为该市场的领导者之一，皮埃尔·白龙称之为“一生一次的机会”。在过去的十年中，索迪斯20%的增长来自并购。最近的3次并购分别是并购法国的Lenotre、巴西的Puras　do　Brasil、以及美国的Roth　Brothers。

不过，在索迪斯看来，公司最重要的发展战略是成为成长性公司。“我们成功的关键之一，实际上也是索迪斯的理念，从创建一开始就有的想法，即建立在发展的基础上。”朗德尔说，“我们服务行业，需要同时满足几个不同利益相关方的需求：要满足客户的需求，也要满足我们员工的需求，同时还要顾及我们股东的需求。”而解决途径则是公司的成长。在过去的10年中，索迪斯80%的增长来自公司成长。

危机和失败给索迪斯后来的发展带来极大影响。1973年的经济危机，让刚起步不久的索迪斯体会到现金流的重要性，而不能在缺少资金的时候一味指望银行贷款。20世纪70年代索迪斯进军巴西市场的失败，也让索迪斯明白，本地化战略和好的团队是推进新市场的两个基本要素。经过反思，80年代重新进入巴西的索迪斯，占据了巴西市场第一的位置。

“如果说集团有什么成功经验的话，我觉得是一定要有能力去发展团队，还有就是要辛勤工作。索迪斯的成功还是建立在人的基础上，尤其是团队。在我们这个行业，个人的力量微不足道，必须要靠团队的配合，才能真正实现我们的成功。团队的投入，他们的工作热情，尽心尽力地提高客户的满意度。在我们服务行业要想获得成功，要从内心深处爱别人，有工作热情，而且愿意为别人服务。”朗德尔总结说。