经济观察报 记者 陈哲 9月底的杭州，下沙金沙湖板块开出某酒店式公寓，该项目房源户型在45—74平方米，总价50万起。百余套的房源现场引来500多名购房人，两小时后，房源即售出9成。

这个项目由杭州一家中型房企开发，除了在户型和总价上找不到任何绿城的影子，包括项目精装、材料采购、景观园林、销售代理、物业服务的团队，却均出自绿城。甚至上述开发商的老板，都是绿城的老业主。

去年下半年至今的10个月左右时间，从悬崖边逃生的绿城，已然刹住过去高杠杆扩张的步调。老宋在今年集团年中工作会议上敲定，公司的房产开发业务要耐得住数年的寂寞，精选精做，不再求大。

“我已经把状态调到了防守频道。”宋卫平说，“闲愁最苦，做点什么好呢？”

于是，今年以来绿城在开发业务外围的发力，与主业“南山有鸟、三年不鸣”的思路截然不同。前述代理项目，是集团旗下数个专业公司首次集成输出绿城的品牌。

此外，2011年成立的B2B建材电商，今年在整合上下游方面已然发力。宋卫平最近更高调提出，今后几年将偏重投资养老地产公司。而据了解，“可为项目业主提供放心食品”的绿城农业公司也即将挂牌。

通过绿城专业线的独立化运作，宋卫平谋划如何使绿城的治理更具效率，同时使其影响力到达最大的边界。但值得注意的是，这种外延型模式，不仅有商业考量，或许还带有宋卫平个人的理想主义色彩。

尽管还在为降低负债率而努力，“大绿城”战略得到了新晋二股东九龙仓的支持，“他们也希望我们发展，不发展他们来投资做什么？现在，他们反而成了推动我们的力量。”宋卫平说。

“绿城的外围拓展，可能贯穿了公司高层的强势意志。但理想主义和理想化只有一步之遥，大树底下不长草，绿城可能需要把握好公司管理风格和管理目标之间的平衡。”成全机构董事长全忠建议说，“多元化固然能够分散风险，但也要会取舍。”

联合经纪首尝输出

日前，关于绿城联合经纪人队伍即将解散的消息在杭州坊间传开。今年2月，这支队伍的组建，曾被视作绿城营销变革的重要举措之一，绿城联合经纪是松散型组织，成员包括房屋中介、保险销售等行业的人员，也有独立经纪人。

“消息不实，我们一直在尝试将联合经纪模式稳定、发展下去，最近还接了外部的项目销售业务。”绿城联合经纪公司总经理赖劲松对本报回应说。

外界的担忧似乎不无道理，过去半年运作下来，绿城房地产经纪有限公司（以下简称“绿城联合经纪公司”）的销售额只完成了上半年计划的10%左右。赖劲松解释，“由于联合经纪人属于松散型组织，且这个群体原有客户资源与绿城产品匹配度尚有偏差。”

一位资深房产营销人士称，在国外发达市场，联合经纪模式非常普遍，占据整个市场的大头。但国内目前鲜有成功案例。“关键在于，销售体系中的激励机制和佣金兑现等核心环节，主导权都掌握在案场内部，而联合经纪人则容易被边缘化。”“今年年初，公司建立联合经纪机制，实际上是绿城在整个营销线变革的一部分，除联合经纪、全员营销之外，原有的营销部门也成立了经纪公司。变革的主线，就是通过公司化运作引入竞争机制，通过经纪化培养绿城员工全方位的市场开放意识。”赖劲松说，尽管过去半年成绩不大，但改革不会短视。

如何让这条统一战线不冷下来，稳定住经纪人这个核心资源，成为赖劲松最关心的问题。他的方案是，建立大平台：一方面通过定期培训，使联合经纪人的经验、资源得以积累和提升。另一方面，在推介绿城自己项目的同时，寻找外部更丰富的产品线来激活联合经纪人资源。

9月3日，绿城联合经纪公司与前述酒店式公寓项目的开发商签订了长期协议，赖劲松从绿城房产经纪公司两三百名联合经纪人中，选拔了一部分并又招聘了一些专业房产销售员，内外案场打通代理销售该项目，利用多渠道营销，最终在23日大卖。“这个项目做好了，联合经纪和驻场相结合的模式受到更多的外部认可，那么它的造血功能起来，反过来可再投入到联合经纪模式中，长期培养、挖掘经纪人的活力。”赖劲松说。

部门运作公司化

据赖劲松介绍，联合经纪公司接下首单外部代理业务，源自绿城装饰公司的引荐。除了上述两大板块，绿城物业公司、绿城园林景观公司、绿城电商公司均参与到项目中。这也是绿城首例由多条专业线公司集成输出绿城品牌。

一位业内分析人士认为，虽然过去在开发投资方面非常激进，但是对房地产行业本质的认识，宋卫平的想法是比较超前的。“过去几年中，绿城在房地产业务链条上的各环节，从产品质量、规划设计到物业、景观、装饰，几乎是成熟一个就开放一个，通过独立的公司机制，将不同板块都推向市场。”

早在多年前，绿城就相继成立绿城建筑设计公司、绿城物业服务公司、绿城装饰公司，并在2010年又成立负责代建的绿城建设、负责建材采购的绿城电商，2012年初又将原有的绿城营销部组建一批经纪公司，建立外部经纪人为主的绿城联合经纪公司。

其中最大的非开发性专业公司是绿城物业。对很多开发商而言，物业管理是个老大难问题。随着人工、能源等运营成本的上升，近年来许多物业公司难以为继，大型开发商如万科、龙湖的自有物业公司，尚能通过自身项目发展，而更多的小型开发商物业由于新项目少、价格上涨阻力大，维持困顿。

绿城物业似乎是其中一个特例。“我们从2000年成立时，就形成了这样的判断，在一家房产公司里服务是难以持续的。”绿城物业公司总经理杨掌法说，“应对成本上涨，最好的方式是发展，只停留在老项目上，问题自然会出现，但是从企业角度，我们早已化解了这一矛盾。”

杨掌法介绍，与许多开发商旗下物业公司需要母公司补贴不同，绿城物业反而能为集团创造效益。“第一个基于我们发展速度快，目前已经进入23个省，不仅做绿城的项目，也做其他开发商的项目，通过不断进驻新建、高端楼盘，通过服务能收取相对较高物业费。其次是提供能够满足业主需求的服务，服务越丰富，盘子就越大。三是通过扎根一个区域，整合地方资源，来提高效率。”

而最近在市场上颇为叫好的绿城电商，则被业内视作宋卫平在成本控制方面的一个抓手。

绿城电商脱胎于绿城集团的材料设备部。2010年，绿城提出将电子商务引入集团的材料采购业务，不久宋卫平找到马云请教，后者兴趣浓厚，并表示希望参与绿城电商的首轮融资。2011年3月，绿城电商挂牌。

凭借绿城多年建立起的上游供应商资源，绿城电商统一为绿城项目引入产品、减少流通环节，提高采购效率。绿城电商公司总经理助理钱晟磊介绍，过去，绿城的区域公司机构较为松散，地方和项目公司有各自的材料采购权，且与万科、恒大这种提供标准化产品相比，绿城产品标准不一。

钱晟磊说，通过电商平台统一采购，据粗略测算，“使得这方面成本能降低10个百分点左右，如果以绿城每年60亿—70亿元的采购总量算，至少能节省5亿—6亿。”

今年上半年，绿城的电商平台继续拓展，通过提供材料规划、选型、精装标准、综合售后服务等一揽子解决方案，服务外部的中小房地产开发商及工程承建商。这些稳定的下游客源，又使电商平台帮助上游做品牌推广、开发定制产品、提高厂商毛利润。

截至目前，绿城电商已签下11家非绿城的下游客户，其中包括海尔地产等开发商。预计到今年底，绿城电商战略合作协议上游厂商将达到150家，签约合同金额达15亿元。

钱晟磊介绍，今后的利润来源，将来自于三个部分：首先，对外分不同会员体系，有一些经销差价。其次，通过帮助客户提高生产毛利率，获取服务费用。待平台做到一定规模，利用电商平台积累的资金池，做一些金融性产品。

核心韬晦 外围发力

对绿城在今后一段时间的状态，宋卫平的定性是，等待。“但不是消极的等待。我们现在有五年的（储备）量在里面，可以慢慢做。今后的投资，不主张大规模地投，有钱可以投一些有价值、有文化的项目，但即便是这种项目，也要考虑到投资的限制，得价格便宜、政府优惠，我们会去精挑细选。”宋卫平说。

悬崖勒马后，此刻宋卫平眼中的绿城，“离成熟还有很大差距，今后再花5年甚至更多时间，公司的体制、管控、标准、流程才能够真正成熟、立得住。”

或许此时，曾因主营业务步伐太大而被忽视的部门公司化运作改革，正在被重新重视。

值得注意的是，绿城在大房产业务链上的公司化拓展，也得到了二股东九龙仓的支持。九龙仓老板吴光正甚至在与宋卫平一封工作邮件中，第一句话就是“养老地产值得做”。

较早开始研究养老领域的房产服务商世联地产副总经理林蔚介绍，按照去年纯商品房市场和60岁以上人口比例，以未来9成老人将居家养老为标准，国内约有6000亿元的巨量市场。“虽然从土地性质来说，国内尚无正式的养老用地供应，极少有真正意义上的养老社区，但是养老问题已经很急迫，这个市场也是明确可期的，在未来两三年内就能看到的。”林蔚说。

不难理解，绿城已试验数年的养老地产板块，将成为其今后几年重点倾斜的投资领域。养老地产平台——绿城颐乐教育投资管理有限公司已经于去年成立。

“先要把它当作一个事业来做，薄利就行。客户在我的园区里住，知道绿城有养老产品，等他老了，他就会买，因为住过绿城房子的人不会再去住别家的。反过来，这又会促进绿城的普通房产销售，不能从他单纯赚多少钱去看。”

宋对养老地产的这段论述，或许可被视为正在形成的大绿城战略的一种注脚。

截至目前，绿城的旗下已经包括房产开发、代建、建筑设计、物业管理、建筑装饰、电子商务、房产经纪公司、养老地产、墓地投资、教育、医院、足球、农业等板块。“当下业内对房地产中期判断不容乐观，绿城在主业之外的拓展，可能也是未雨绸缪，做风险转移。”成全机构董事长全忠分析，“个人感觉，更有宋卫平作为企业家实现抱负的因素在其中。”

分析人士认为，下一步，如何帮助绿城解决成本管控、周转率低等老问题，并创造效益，现在来看效果还不明显。