Who is 3M?
导语:三米之内一定会有3M的产品!酷!那么请问它们在哪儿呢?

经济观察报 记者 张昊 余俊雄(3M大中华地区总裁、中国区CEO)似乎并不满意,他曾说要推动3M的品牌建设。“这是我以前犯的一个错误,我本来以为我们不需要。”虽然也的确有了很大的改观,据Inter Brand的调查结果显示,3M的品牌认知度比去年上升了8名,排在第77位,但这显然还没有达到余俊雄的预期。

——三米之内一定会有3M的产品!

——酷!那么请问它们在哪儿呢?

和这个相关的问题,余俊雄已经回答了无数遍。他当然希望能用一种更平易近人的方式去阐述这家公司的品牌内涵,但这的确不是一件容易的事,但凡从产品的维度去理解它,都会陷入一种难以名状的“困境”。

道理再简单不过,它每16个小时就会有一个新产品诞生,历史上已经有了6万多种商用化的产品。最关键的是,它大部分的产品诸如光学增亮膜等,都是纯粹的工业用品。即便是像报事贴、胶带这样用户能看到的产品,也会因为太过于“名词化(如胶带就是一个品类,3M和其他品牌的产品并无太大区别)”而难以找到合适的品牌切入点。

于是,当图林在今年2月接任3M全球CEO的第一天,就迫不及待地公布了“以科技举百业,以产品兴万家,以创新利个人”的愿景。他非常渴望给他的客户讲清楚3M的特别之处,但说实在话,这串硬邦邦的Sologn并不比杜邦的“创造科学奇迹”容易理解到哪儿去。

3M正在面对一个大众消费的时代,这甚至会让它蜕变成另一个“3M”(未来消费品业务的比例肯定会提升)。仅用工业时代的那种技术和创新显然已经越来越无法概括当下的商业逻辑,包括图林和余俊雄在内的3M高管们,面对的第一个课题便是:Who is 3M?

反商业逻辑

而这的确太难了,严格意义上讲,3M是“反商业”的,因为你实在难以找到一个常规的商业模型可以把它完全装进去。

通用电气?它们虽然都在做着多元化的生意,但3M的业务跨度显然更大。杜邦?没错,它们也许更接近,都属于材料公司,但诸如N95口罩、车膜这样的日用品并不是杜邦擅长的。博世?也许它们的品牌战略更像,核心的企业级业务在“消费”着日用品市场上的品牌资源,但它们的产品却完全不搭界。

我们能看到的是这一堆有些“凌乱”的产品(由47个技术平台之间的不同组合产生),却在有序地构筑着它的业务版图,这实在是一种奇妙的商业模式。管理和创新在这家公司,似乎并没有一个平衡点,或者说按照商学院教科书里所写的那样,这种极端的管理学并没有多少借鉴的意义,因为不可能存在比它还要复杂的公司。

但其实我们也许正在错过一种更有生命力的商业逻辑,在商业节奏越来越快,品牌、渠道等商业资源越来越稀缺的当下,如何有效率地利用自身资源去满足用户的需求?在这一点上,毫不夸张地讲,并没有多少公司比3M做得更好。

虽然市场细分的趋势显而易见,但无数的例子还是在传达着一个观点:你需要不断地做减法,摒弃“瘦狗”,对“现金奶牛”有足够的危机感,然后把最优质的资源集中在你的“金牛”上。

联合利华把旗下的原本几百种商品缩减到几十种;IBM为此卖掉当时还在盈利的PC业务;而索尼正在把自己庞大的业务线缩减到三个领域里……

3M却一直在非常积极地,且有效率地做着加法,这看上去有些匪夷所思。他们甚至如宗教般地迷恋着“新产品活力指数”,也就是指在每年的销售额中,来自过去五年开发的新产品所占的比例,这常常被用来衡量一个公司的创新速度和水平。

尽管前任CEO麦克奈特的业绩非常亮眼:3M的利润率年均增长达到了22%,4年时间里公司的股价累计涨幅高达53%,但他大力推行的“六西格玛”管理模式把新产品活力指数从三分之一降到了四分之一,却让他备受质疑。

但创新终归是这家公司的生命线。它不得不更主动,因为如今80%的产品和服务都来自于市场和客户的反馈。这不像最初,几个天才工程师和几个创新的产品就足以成就它。这些细小的业务正在由点及面地形成一套完整的解决方案,如果失去了持续的创新力,可想而知,之前的业务会因为缺乏足够的后续支持,而被更廉价的服务迅速地代替。“因此,我们要跟客户‘黏’在一起,几千名技术人员分布在世界各地,他们与客户一起工作,他们非常善于找出客户的问题在哪里。”余俊雄称。“这甚至都不够,我们还要去了解客户的客户,因为他们正在给我们的客户出难题。”3M大陆及香港工业及运输产品事业部资深副总裁徐继伟说的并不夸张,这场战争已经烧到了整条价值链。

方法论

这是一种反向推力,市场的快速变化时刻考验着3M对资源的管控,极其残酷。举一个简单的例子,全国每天都有几千名销售人员在申请样品,而几乎每个人的需求都不同,后台该如何最快地响应这些需求?当然这已经是一个非常繁杂的过程了,而这只是3M的全部流程里一个非常不起眼的环节。

在3M内部,关于资源优先级的调整几乎是实时动态的。“资源不可能无限放大到所有的平台上去,尤其是在外部环境发生变化的情况下。”徐继伟的团队管理着上万种产品,他们最重要的工作便是根据产品的竞争力去设定其特有的市场节奏。

而这种对资源的极致追求已经贯穿到了3M的整个产品周期,它们甚至通过所谓的“产品商业化流程(简称NPI)”,实现了创新的流程化(这在绝大部分公司几乎不可想象)。

NPI包括七个环节:提出创新的想法(Ideation)、形成概念(Concept)、可行性分析(Feasibility)、产品开发(Develop-ment)、量化生产(Scale up)、进入市场(Launch)以及反省与改良(Post-launch)。

也就是说,资源的流动之所以能有效率,是因为伴随着的是内部“无休止”的PK。拥有idea的工程师们必须内心足够强大,因为在一个完整的创新过程中,他不得不经历市场部门对客户需求的考量、制造部门分析量产的可行性、供应部门对原料的支持,而法律法规部门则需要监督是否有违法违规的隐患。

工程师们此时就像一个top sale,他们将要面对的质疑都丝毫不客气。“这个看上去并不会有太好的市场”、“××也在做这个啊,我们的优势在哪儿”、“你想要的那个外壳要5美金一个,怎么才能收回成本”、“上帝,如果你坚持这样做,不久我们就会接到环境保护总署的传票”……

一种名为“ESR镜子膜”的技术可以使手机背面达到镜子的效果,预设的卖点是女性手机。但市场部门的忧虑在于,有这种需求的手机会比较小众,并且对硬度性能会非常挑剔,否则镜面很容易刮花。反复实验之后,技术部门最终还是选择了放弃。即便是突围成功,甚至已经接到了订单,都会被随时叫停。曾经有一款实现散热功能的导热硅胶产品因为在生产过程中无法保证废料的合法排放,而在第二次审查中被终止。

严谨的流程也使得3M敢于试错,虽然所谓的试错成本并没有完全被流程化所覆盖,并且80%的产品是由市场所驱动的,这本来就已经降低了潜在的市场风险。

而剩下的“20%”被3M慷慨地“赠送”给了员工,“我们有一个‘15%原则’,员工可以利用工作时间的15%去做自己感兴趣的研究。”徐继伟称。这个在硅谷十分盛行的福利竟然在一家材料公司也运行得风生水起,一些“意外之喜”已经给3M带来了上亿元的收益。

就这样,3M总是拥有源源不断的创新机会,那些深入客户的销售人员对此乐此不疲。“嗨,他们已经跟客户‘联姻’了。”3M企业战略主管John Banovetz开玩笑地说。

“而我们在拿到需求之后,就在这47个技术平台里疯狂地找,看哪种组合能满足客户的需求。技术平台越多,我们成功的可能性也就越大。”徐继伟称。

但他如今常常会碰到“幸福的烦恼”。比如研发人员找到了一种更先进的技术,规格更高,成本更低。在这种情况下,是该从高端市场进入,还是代替原来的技术,或者直接往低端走,攻占更大的市场呢?“我们正无数次地经历这样的选择,如何保证它们之间的差异化,甚至让差异化更加准确,这并不容易。”徐继伟称。而诸如这样的例子,几乎每天都在3M发生着。

野心

如今,它看上去野心勃勃。即便余俊雄此前曾多次表示3M不会纵向扩张,这必然会让很多客户感到不安。但现在,它开始谨慎地“前进”,“在某些客户的某些领域,我们已经从一个材料供应商越级成了一个供货商。解决方案?对,这很有趣,未来这也许会成为我们一个重要的产品产生模式,而我们现在需要让自己更灵活。”徐继伟称。

这种商业逻辑的转变反而让3M更容易推销自己。“我们有一个挑战就是B2B如何去做品牌,我们总是找不到一条适合中国国情的路径。”徐继伟提到了英特尔,这家公司经典的“Intel Inside”品牌被认为是B2B品牌营销领域的极致,这在3M内部曾被多次分享。“但我们总不能也来个‘3M Inside’,毕竟一件衣服里有很多3M的产品。”

余俊雄在十年前曾尝试着推动“创新日”这个平台,在这一天,3M会集中展示自己最新的技术。但这种方式已经被演进成了B2B业务最有效的品牌营销方式之一,针对公司的点对点的“创新日”开始频繁推进。

10月底,为了长城汽车的创新日,余俊雄带了一个60多人的团队去保定。没几天,双方便公布了深度合作的协议。“我们非常知道客户需要什么,因此展示的技术关联度都极高。我们会讲得很深,针对它的目标,我们会给它讲一个非常有趣的故事。”徐继伟称,“一些汽车客户,我们可以从它的引擎一直讲到内饰或尾气排放,负责灯光的(员工)就专门讲灯,负责引擎的就讲引擎,这就是我们的优势。”

而在长长的通过这种方式促成更深度合作的客户名单里,已经有了联想、富士康、海尔……这当然还是3M尝试提供解决方案的好机会,如长城这样的本土公司并不像国际大牌那样有长期固定的配套厂商。“这些本土厂商没有那么多限制,而且他们非常渴望与我们这样的世界级材料厂商合作。”徐继伟看上去很有信心,“余总不是说过嘛,只要我们跟上了,客户就跑不掉了,我们总是能够一点点地渗透进去。”

但3M的计划远不止于此,“我们看到未来5年到10年,扩大内需是主题,医疗、消费品,甚至安保都是我们非常关注的。”3M中国和香港企业战略和公关部总监薛勇表示,“B2C的业务会占到非常大的比重,虽然我们还是一个B2B的公司。”

而为了让资源更集中,3M在今年10月把业务部门从6个减少到5个,除了增加了电子与能源部门以及安保与制图部门之外,工业产品、医疗产品和消费品部门依然在列。

这并不是3M历史上的第一次,它总是希望顺势而为。“正如上世纪90年代初,通讯业的发展首当其冲,我们就把资源集中到了通讯行业。后来,国家上马了很多基础建设,我们的反光材料就发展得不错。过去的十年是电子行业的黄金期,我们同样做得不错。而现在,我们看到了消费市场的机会。”

这的确是一个机会,但很显然这种挑战也是致命的。毕竟如此“枯燥”的一件事,3M还不那么会把它讲成一个有趣的故事。

化学公司巴斯夫推广了一系列“爱化学”的品牌活动。在去年的“小朋友爱化学”中,各种化学实验被做成了游戏,巴斯夫在15个国家设立了“小小化学家互动实验室”,让小朋友亲身感受化学的神奇。而在今年,它的品牌营销更加直接。“让肌肤爱上阳光”是为了推广它们的紫外线过滤剂,而“让土壤爱上塑料”也是同样的方式。“嗨,我们正在创造化学的新作用。”巴斯夫在各个广告中都在传递这个信息。

而3M该如何讲清楚“Who am I”呢?

 

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