经济观察报 曹惺璧/文 一个家族企业最长可以存活多久？据2006 年6 月7 日《胡润百富》发布的《胡润全球最古老的家族企业榜》，排名第一的是来自日本的建筑企业金刚组，已经传到第40 代，有1400 多年历史。但金刚组这样的企业毕竟是少数，能传承百年的家族企业，已属不易。
李锦记作为一家香港的家族企业，从李锦裳发明蚝油起，已经默默地传承了125年，即将传承到第五代。谈及百年李锦记的经验，第三代传人李文达将之归纳为四个字：“思利及人”。
这其中有一段故事：有一次，李文达在中国台湾遇到一位专门研究字画的老人，两人一见如故，临别，老人将自己珍藏多年的一帧字幅送给李文达，其中有两句“修身岂为名传世，做事惟思利及人”让李文达感触很深，他认为“做事惟思利及人”与家族企业的处事经商之道很契合，便将“思利及人”作为为人处事的基本原则，以此来教育后代。
而今，“思利及人”不光影响到李家后代，而且在李锦记深入人心，形成一种文化，成为李锦记的愿景和使命，也成为推动企业前进的强大动力。
“思利及人”，李锦记认为，人人都想获得自己的利益，“思利”是人们做事的动因，而“利”从“人”中来，只有“利”及“人”才能办成事，才能获得真正的长远的“利”。“人”不仅包括李家传人，也包括员工、消费者、上下游的商业合作伙伴、甚至竞争对手等等，是一个“我们”的概念，“思利及人”简单讲，就是做事如何有利于我们大家。
李锦记“思利及人”的价值观很容易让人联想到稻盛和夫所创立的京瓷的社训“敬天爱人”。“思利及人”告诉我们做事要有利于我们大家，而“敬天爱人”则认为人人都是自己的同胞，要以仁慈之心关爱众人。两者都体现了对人的充分关照。正是这种对人的关照与尊重让企业能够得到长久发展。
永远创业
永续经营、基业长青是企业经营的至高境界，也是很多企业家的终极梦想。李锦记将之具体化为“永远创业”的精神。
李锦记的第四代传人、李文达的小儿子李惠森认为，一个家族企业的传承，首先要治未病，把问题扼杀在萌芽状态。李锦记传至第二代和第三代时都曾经遭遇过分家，导致企业发展几乎停滞。李文达深深感受到“家和万事兴”的重要性，李惠森更是意识到，如果不解决未然的问题，历史可能会重演。于是他专门组织兄弟姐妹参加了瑞士洛桑国际管理学院的家族管理课程，并且请大家一起阅读如何让家族企业延续的书《一代传一代》，通过阅读分享，使大家意识到，合作比单干重要，使“和”的观念深入人心。
现在，李锦记已经有一套成熟的制度来保障传承，这其中包括硬件和软件制度。言及此处，李惠森显得特别兴奋。他指出，硬件方面的制度包括，家族委员会、家族宏图和家族宪法。家族委员会是2003年在他的提议下成立的，目前已经成为家族核心成员的沟通平台，同时也是家族最高决策和权力机构。每个季度，5个家族兄弟姐妹和父母共7人都要开为期4天的会，一年就是16天，每一次会由不同的人主持，讨论的全部都是关于家族的事情，企业的事情一概不谈，而是放在董事局谈。他饶有兴致地分享了4天的会的具体内容：“家族委员会全部是讲家族的。比如说，有一段时间，我们讨论如何建立团队高信氛围，现在内容不断变化。我们兄弟姐妹，会去模拟爸爸妈妈不在的时候怎么去做决定。所以头三天，就是我们5兄弟姐妹，最后一天早上，爸爸妈妈就来了，有一些要通过宪法，75%家族委员会成员同意才可以通过宪法，我们要跟爸爸妈妈讲，我们开了什么会，结果是什么。下午，我们的太太就会进来，做一些分享。”
李惠森特别强调，要分清楚家族成员所扮演角色的重要性。家族成员可能扮演的角色包括家族成员、股东、董事会成员和管理层。他认为，很多家族企业的一个很大的问题，就是角色分不开，每天晚上回家开董事会，本来应该是家庭成员吃饭的时间用于谈业务，谈工作，影响家庭和睦；而在工作时间，父母家人又参与到工作中去，影响正常应该通过公司制度做出的决策。
有了家族委员会，李锦记又确定了家族的共同目标，即家族宏图：“李锦记家族永续经营，代表中华民族创造历史，成为家族企业的典范。”同时，也制定了家族宪法。一项决议，李锦记第三代和第四代的7位家族成员当中有75%通过，也就是有6个人通过，才可以进入家族宪法。“我们要不断地协商和讨论，很严格的，像政协一样。例如，‘不准晚婚，不准离婚，不准婚外恋’，这‘三不准’原则我们没有75%的家族成员通过，我们就没有‘入宪’，所以‘三不准’只会限制第三代和第四代人，对第五代就没有约束力。”李惠森笑谈。
目前，李锦记已经有相对成型的家族宪法，例如，下一代一定要在外面的公司工作5年，才可以进入李锦记，而且进入后，如果做得不好，一样会被开除；董事局可以有一些非家族的独立董事，但董事局主席一定要是家族成员；CEO可以是非家族成员；股东一定要有血缘关系；如果家族成员有婚外恋或者离婚了，其股权不会被收回，但必须退出董事局，这就很好地保证了他不会影响公司的决策；除第三代李文达夫妇外，其他家族成员到了70岁，需一律退出家族委员会；在第五代中，如果14个成员中所有人都对家族企业的事情不感兴趣，或者所有人都有兴趣而没有能力，李锦记就将在全世界招募最好的人才，而最终派一个家族成员进入董事局，影响董事局。
除了硬件的保障，还有软件。主要是文化方面，包括“思利及人”的价值观、“自动波”的模式，以及“永远创业”的精神三块。不论对一个企业也好，对一个人也好，当他决定固步自封的那一刻起，他的衰落就开始了倒计时。李惠森认为，很多家族企业逃脱不了“富不过三代”的魔咒，就是因为他们走的是“创业-守业-败业”的路子，第一代创业，第二代就开始守了，到第三代就败业了，所以李锦记人不守业，而要永远创业，要有不断进步的意识，永不封顶。
“企业选择创新有两种情况，第一种是在危急时刻，比如说诺基亚，逼得它不创新不行了；另外一种情况是，这个企业本来做得很好，很好的时候要去创新，比如三星、英特尔等等，这是很难的。”李惠森感慨说，“李锦记调味品方面，在过去有第一代，我的太爷爷李锦裳发明了蚝油，就是一个创新，之后我们把它从一个产品，做到现在的200多个产品，中间有很多调味品的产品，是没有做过的，这也是创新。像蒸鱼豉油，市场反应很好，这以前是没有的，所以我们不断地想一些新的东西出来。以前我们没有做过健康产品的，我们要做健康产品，就是我们的‘无限极’。所以基本上我觉得，这是一个动态的过程，在不同时段，所以为什么我们说是永远创业精神呢？你要不断去尝试新的东西。我们一直都在这样做。就是六六七七，有60%、70%把握的时候就去做，到你有90%把握的时候，就晚了。”
有主人的企业
当被问及李锦记下一步有没有上市计划时，李惠森坦言“暂时不会”。
对此，李惠森有着清醒的认识：“股份是由家族成员牢牢控制对企业的公司治理更好，还是股份交给外人更好？这没有一定的。但在李锦记，是只有血缘关系才可以成为股东的。我们觉得，一个企业有主人和没有主人，是不一样的。我们看到很多西方的企业，从家族企业演变为公众公司时，有一些企业路就走偏了。例如，它有很多股东，很多CEO，想法会不一样，他们做事的时候就容易看短期，所以，有主人的企业，我们觉得很好，看事情会更长远些。”
李惠森认为，公司上市以后，做很多事情出发点就变了，会面临更复杂的问题，每天要关注自己的股价，月底和银行交代，如果公司赢利了，有很多现金而不去投资的话，会遭到外面股东的批评：“我投资给你，你为什么不利用这些钱去做一些事情？”有一些公司不愿意去收购，也迫于外界压力必须去收购，“收购容易，但具体怎么去经营就变成了一个大问题。”
现在，李锦记并不缺资金，所以上市还不是最迫切的需求。如何把品牌经营得更好，才是李锦记更需要考虑的。
有着125年历史的李锦记，在产品多元化方面却非常谨慎，目前只有两块业务，涉足两个领域：一个是酱料产业，也就是人们熟悉的品牌“李锦记”，其使命是“将中华优秀饮食文化通过酱料传播到全世界”，由李文达的三儿子李惠中执掌；另外一个是健康产业，其品牌名为“无限极”，其使命是“将中华5000年的优秀养生文化通过中草药健康产品传播到全世界”，其集团主席和行政总裁正是李惠森。
1992年，李惠森随父亲李文达来到广州，与当时的中国人民解放军第一军医大学洽谈保健产品的合作，开始了从酱料行业到保健产品的再创业历程。
现在，李锦记的保健事业“无限极”已经走过了20年，在2011年其品牌价值已达到195亿元，过去10年每年销售额都实现了两位数的增长，业务覆盖全国，企业规模不断扩大，知名度不断提高。
自动波的领导模式
在很多人印象中，企业家是这样一群成功人士：他们掌握着企业生死存亡的大权，也承受着企业发展进程中的所有风险和压力，他们每天疲于奔命，忙得不可开交……
李惠森却对自己的管理之道颇为自豪：“我不用为公司的日常事务操心，也很少去公司，有时可能连续几个月都不会在公司出现，即使去公司，通常也只待两三天。我把很多时间都用在打球、旅游、思考策略、做自己想做的事情上面。但李锦记并不会因我的悠闲而脱离正常的轨道。这一切都缘于自动波。”
自动波之名来自广东话，形容自动挡的汽车在行驶时，不需要用手换挡，就能根据不同的速度自动调节，顺畅地行驶，而司机可以专注于方向与路况。自动波的领导模式，正是李锦记“思利及人”价值观在企业管理上的体现。
李惠森说：“《道德经》谈到四种类型的领袖——‘太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。’最低级是所有人都恨他，第三级是怕他，第二级是自然领袖，他已经很有魅力了，第一级是无形领袖。我觉得全球像哈佛商学院这样顶级领导力培训学校，他们现在教的还是第二级的东西，很注重领导者个人方面的，培养的是CEO，而不是第一级的chairman（主席），‘我’大于‘我们’更多一点。所以你看苹果的乔布斯，他一不在了，苹果股价就大跌。所以他也只介于二三级领袖之间。中国大陆的很多企业家也都是第二级领袖。”
自动波的领导模式体现在对待下一代上，就是鼓励第五代从9岁到29岁共14位家庭成员根据自己的兴趣去选择所学专业和所从事的职业。现在李锦记集团旗下除了酱料产业、健康产业外，还有家族办公室、家族基金、家族投资公司、家族学习发展公司几块业务，第五代家庭成员可以自主选择其中任何一块业务加入。但如果有人对所有家族业务都不感兴趣，他可以保留自己的股份，然后去外面的公司工作。
自动波应用在对待员工上，就是充分放权给员工，发挥员工的潜能。管理学中有一个著名的洛桑实验，其结果表明：决定一个人工作积极性和工作效率的最重要因素，不是薪水、职位等物理条件，而是被他人认可与尊重等心理因素，是一种成就感和满足感。李锦记很注重建立领导者与员工的关系，让领导者从监督者变成倾听者和支持者。“我们很注重让员工‘爽’，我们会经常让员工说出自己的爽指数，以此了解员工工作中的愉悦程度。因为我们坚信，照顾好我们的员工，员工就会照顾好我们的顾客，我们就会有很好的回报。”李惠森认为。
谈及竞争对手，李惠森认为，李锦记并不怕对手的赶超，相反，李锦记鼓励整个行业去创新，这对自己是好的，“竞争对手的创新能够启发自己不断思考，帮助我们进步。不能因为我们现在已经很成功了，就停止创新。”
另外，多年来，李锦记也致力于帮助中国的家族企业发展和传承，对此，李惠森说：“我们家族在家族企业持续发展问题上所进行的所有努力，都来自于这样一份使命：引领社会上传统的家族走上现代家族企业治理传承的道路。”他发现，中国家族企业在税收和就业上站到了40%~60%的比重，影响很大。“我们是有成绩的，前几年，很多大陆企业并不想承认自己是家族企业，他们觉得这不是一个好的名词。实际上我跟他们说，国际上很多经营很好的企业都是家族企业，全球500强有40%都是家族企业，家族企业的传承是一个有着世界意义的课题。他们的态度逐渐转变过来了。”李惠森说。
2013年是李锦记诞辰125年，100多年中，李锦记只延伸了两块业务，这使人联想到吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》一书中提到的“刺猬理念”，狐狸知道很多事，但是刺猬知道一件大事，狐狸同时追求很多目标，但刺猬只专注一点。然而，刺猬并不愚蠢；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。柯林斯认为，那些从优秀公司最终跨越到卓越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。而长期来看，正是这种专注将刺猬和狐狸分开，将持续卓越的公司和平庸公司分开。这样意义上，李锦记正是一只刺猬，它的价值观、愿景、领导模式都如此简单而专一，它的生命力却是长久的。
