经济观察报 记者 胡蓉萍 朱小黄没时间等待，他也不愿意等待了。

中信银行迎来这位新行长之后，在2013年拉开了银行业最受人瞩目的中信银行内部架构整合的大幕。

朱小黄的霹雳手让中信银行内部感觉太快。中信银行一些中层管理者和分行行长向他汇报工作，他听完之后就决定了人员调整，有些人希望朱小黄再多给他们一点时间汇报或者改进工作，但是他回复道：“我给你时间，谁给我时间？”

2012年8月份从建设银行副行长位置上调任中信银行行长的朱小黄一出手就是大手笔，2012年中信银行提取贷款减值准备128.04亿元人民币，比上年增长123.30%。这样的手笔必然要接受外界的评价。摩根大通4月2日降低中信银行至减持评级，主要担忧点在于资产质量的下跌和管理层预测净息差在年内将受压。

组织人事调整的阵痛必然发生，中信银行一些中层人员告诉经济观察报，预计调整、阵痛期会持续到今年二季度末。

大动刀

去年年底到今年年初，中信银行的内部调整就已经启动。从总行部门总经理副总经理、分行行长副行长的人员调整开始，到分管副行长的分工的重新分配，从分拆部门到增减部门，朱小黄开始对中信银行的人事和组织架构进行了大刀阔斧的改革。

事实上，朱小黄并不仅仅在中低层管理岗位上动手术，在高层分工上也做了较大变化。原先分管办公室、风险管理部的副行长曹彤，调整后开始分管网络银行部和信息技术部、运营管理等后台部门，网络银行部总经理仍由零售银行部总经理杨晓兼任，信息技术部总经理为原建设银行信息技术部副总经理王燕，新任运营管理部总经理则为原来中信银行会计部总经理。

而风险管理部、法律保全部、信贷管理部、授信审批部则由副行长苏国新分管，风险管理部总经理由原来的授信评审部总经理史原担任，原信贷管理部一位副总经理担任授信评审部总经理；尽管苏国新分管风险条线，但风险管理委员会主任则由另一位副行长孙德顺担任。“朱行长行事雷厉风行，经常是刚汇报完第二天就被告知要换岗位。有的任命当事人本人都是上党委会之前几个小时才知道。”中信银行一个部门的负责人对经济观察报说，目前他疑惑的依然是朱行长的“用人逻辑”，他表示“尚未看出规律来”，没有被调整岗位的中层表示“很忐忑”。

零售板块依然由副行长孙德顺分管，零售板块包括零售银行部、消费金融部、财富管理及私人银行部、小企业部、信用卡中心，总经理分别是杨晓、奚国光、康静（主持工作）、孙鹏和陈劲，除了陈劲，其他都是新调整到位的。除零售板块外，孙德顺还分管理财部，这一部门是全行设计和运营对公对私理财产品的部门，有一部分业务和投行部交叉，总经理为原来零售银行部副总经理李洁怡。中信银行党委委员朱加麟被委派协助孙德顺分管零售。

副行长曹国强所分管的财务部门的组织架构及权限也有所调整，增设了资产负债部，一部分原来计划财务部的权限被纳入到了各业务条线中，而资产托管部也由原来苏国新分管改为曹国强分管。“很长一段时间以来，中信银行的计划财务部太强了，整个银行都财务化了。陈小宪时代太倚仗计划财务对全行资源的划分，对业务的需求重视不够。”中信银行一家分行的负责人表示。

中信银行的公司业务条线也有较大的变化。公司部新成立了集团客户部和机构客户部，这些职能有一部分是从原来的公司银行部中分出来的。原中信总行营业部副总经理李冬被任命为集团客户部总经理。集团客户部、机构客户部、公司业务部和国际部、投行部一起，仍由副行长张强分管。

资源倾向零售

3月29日的业绩发布会上，朱小黄坦言中信银行业务结构存在显著缺陷：“零售业务和对公业务在收入结构和利润贡献结构上严重失衡。”在他看来，真正的超越除了巩固和提升强大的批发业务优势外，还得借助零售银行业务的超常规发展。

经济观察报从中信银行内部获悉，在新的组织架构下，各个网点的柜台会计人员的管理，也将从原来归口到计划财务条线的会计部调整到归口零售银行部，这让零售条线一下子多出了1万人左右，这些人可能会被要求担负营销的压力和任务。

中信银行一家分行分管零售的副行长表示积极支持：“以前零售做不起来可能和人力投入不够有关系。”

这只是中信银行推进零售战略的动作之一。事实上，在中信“大零售银行”框架下，将小企业部纳入到零售的体系中，也是重要一步，只是这步棋相比于其他股份制银行走得晚了一点。“小企业并入零售，符合巴塞尔的规定，又符合银行的零售战略。”上述分行分管零售的副行长表示。

私人银行和汽车金融中心事实上的撤销也表明了中信做“大零售银行”的决心，这两个部门分别纳入到了财富管理部和新成立的消费金融部中。中信银行还专门增设了一个一级部门消费金融部，囊括了房贷、车贷和其他消费贷款，而原来的汽车金融中心事实上已并入这一新部门中。“没有特色的产品，高端客户的服务跟不上，成立私人银行到现在没有很好的产品出来。这点是致命的。”中信银行零售银行部一位人士评价道。

中信银行综合绩效的考核办法也分成了两块，等级行考核和绩效考核，后者以增量为主，前者占40%，后者占60%。本报记者从中信几个分行了解到，对零售业务的倾斜在中信银行的员工考核体系上也有所体现。

分行行长的奶酪

“朱行长来了之后，和上面集团关系方面理顺了，但和下面分行之間的关系梳理才刚开始。”中信银行一位部门总经理对经济观察报表示，“这才是真正的挑战”。

一直以来，大客户的管理在中信银行的分支行，是中信分行强大的主要原因。中信银行的分行长在地方都是金融界的元老级人物，在分行内部，也如同教主一般。往坏的方面说，它像一个小王国，和总行之间管理不够顺，往好的方面说，分行行长对当地业务开展和分行团队稳定也起到很大作用。

在新的管理构架下，对公业务重心实现上移，即总行层面由公司银行部通过名单制直接经营全国性战略客户，承担全国性战略客户的归口管理职能；分行则发挥区域营销和执行的作用。直白表述，就是总行要上收大客户的管理权限，这原来可都是各分支行行长握在手中最核心的资源。

“上收还没有实质上开始，总行的集团客户部和机构客户部人员配备都还没完全落实。”中信银行某分行行长对经济观察报表示。

“大客户上移必然涉及到很多人的利益。支行行长认为他们最宝贵的资源就是客户关系。这么做，行长肯定有他的战略意图，但是未来执行的时候，下面的分支行行长可能不会很配合，开始甚至会反对。方向是有意义，但如果影响到分行长的利益，他们会不会认同这个方向呢？大客户该不该上移，是公说公有理婆说婆有理，关键是看结果。”上述分行行长表示。

涉及到分行的核心还是财务费用资源的问题。以前中信银行是计划财务部决定各部门和分行的财务费用等，现在是各个条线有财务费用的决定权，而分行没有，如果分行要获得这些资源，则要向总行各部门进行营销，这一定程度也说明总行权力加大了。

“以前，每个分行是一个小王国，从总行计划财务部拿了资源之后，就开始自己分配给支行，不需要再和总行其他部门进行协商。但如今不同了，计划财务部只负责分配对公多少和另收多少，不分每个分行多少费用，由零售和对公条线资金再进行二次分配”，上述分行副行长解释道。但他也有疑问，“主线部门具备不具备这种转移定价的能力，分配资源的能力？因为这是专业性很强的”。