经济观察报 记者 缪舢 南京浦口星火路8号，4月9日，老牌电力自动化企业国电南自（600268.SH）迎来了公司73年历史上第17任掌门人。1966年出生的黄源红被华电集团空降到国电南自，担纲总经理重任。此前黄源红任华电集团工程技术与物资管理部副主任，而国电南自前任总经理陈礼东58岁功成身退，退居二线改任巡视员。

黄源红接盘的国电南自，正处于一个微妙时刻，一方面年销售收入达到41亿元、订单61亿元的历史巅峰，但与此同时，外部市场竞争压力加大、内部与ABB整合优势尚未显现等一系列难题，亦有待破解。

“供应链先生”

履新仅半个月的黄源红尚未对公司管理做出新的举措，依旧在低调地调研。据国电南自一位管理人员称，新来的总经理要求下属部门和分公司向他提交有关产品、成本、技术、市场环境的分析报告，这几天他的头等工作大事就是完成这份部门报告。

这不禁令人想起黄源红在2005年提交的长江商学院EMBA毕业论文。他在论文中解析了华电物料输送部在新的市场环境下战略调整和重新布局的思考和做法，“2003年华电物料输送存在产品品种多、子公司布局过于分散、采购成本高、管理费用大和管理效率低的一系列问题”，他详尽分析了公司内部优势和劣势、外部机遇和威胁以及组织的资源状况、产品的竞争力、技术含量、子公司和总公司的营收和利润贡献，继而确定了华电物料输送部今后的产品发展方向和子公司的合理布局，进行了相应的战略调整。

从黄源红过往的公司管理经验看，在充分调研、全面分析之后，他有可能对国电南自的产品和子公司重新布局，作出战略调整。

尽管现在还没有任何信号看出黄源红将如何重新布局调整，但“供应链管理模式的调整不可避免”,国电南自一位员工判断，“都说新官上任三把火，黄总有一把火注定要烧向采购。”

到目前为止，黄源红职业管理生涯中最好的成绩单是在2003年到2009年的6年间，统领下的华电物料输送部销售收入从2.4亿元增长到32.98亿元。他的秘笈有两个，一是整合资源，突出自身有优势的核心业务；二是狠抓采购及供应链管理，降低采购成本。因业务娴熟，知道每一个供应链环节如何效率最高成本最低，在其曾经工作过的华电工程公司内部，有同事私下称他为“供应链先生”。而国电南自的采购并不受总部统一调控，都是由各子公司单独采购。今后怎么去降低国电南自整体的采购成本，提高产品利润率，显然是这位“供应链先生”的长项。

但对于黄源红来说，眼下国电南自更大的挑战并不是内部供应链管理，尽管从长远来说是必须调整和优化的管理模式，但当务之急最棘手的是，国电南自与ABB合资公司在一年多的运营中磕磕碰碰，遭遇中外不同文化的矛盾和冲突，以及国电南自合资前设定的战略目标尚未实现。

与ABB合资是国电南自下的一盘很大的棋，寄予了张国新和陈礼东前两任总经理的期望。“陈总这两年，去的最多的一个公司就是合资公司，可见他对合资公司的重视。”合资公司的一位主管对经济观察报称。

黄源红接盘国电南自，只有继续下完这盘关系南自长远利益影响全局的棋。

国际化路径

2011年底，国电南自以电网公司的资产与业务为主体，与ABB中国公司二次设备的资产与业务合资组建南自自动化公司获得国家商务部批准。其中国电南自占股比51%，ABB占股比49%，双方可同时使用ABB和SAC（国电南自商标）品牌进行销售。国电南自背后的母公司华电集团和ABB公司都是全球500强企业，两家的合资一度引起业内注目。

当年国电南自电网营收14.59亿元，占南自总收入的45.54%，接近半壁江山。“电网公司是南自最主要的和最大的一块资产，南自很多人靠它吃饭。”一位南自电网公司的高管对经济观察报记者说。不过他坦承尽管日子好过，但长远发展也遇到了瓶颈。而ABB二次设备在中国市场被南自、南瑞战胜后，已丧失优势，沦为二流公司。双方都有自身无法突破的屏障，成立合资公司也是为了跨越屏障化解长远危机，双方从合资中获取的商业价值却并不一样。

国电南自在中国电力自动化领域创造了多个行业第一，如第一台微机继电保护，第一家行业内上市公司，第一个符合欧美61850标准的数字变电站，行业内其他知名上市公司如南瑞科技、四方股份、许继电气、金智科技、思源电气等，都与国电南自有着颇深的渊源，或在计划经济体制下由国电南自培养壮大，或由市场经济发展起来后由南自人离职创业。但是到了近些年来，智能电网概念的推出及国家对智能电网投资建设加大，作为国内二次设备领域一家领军企业，南自从中分得一杯羹，但不是这块蛋糕最大的受益者，它无力与南瑞争锋第一。业内人士解释，这主要是因为智能电网由国网主导，而南瑞科技、南瑞继保、许继电气均为国网旗下公司，国电南自在电网业务领域无法赶超过它们。

但国电南自也有南瑞们所不具备的背景优势，华电集团是以发电为主业的企业，有100多家电厂。国电南自在当时的总经理张国新掌门时期，审时度势，提出战略转型，在继续做大电力二次设备的同时，向母公司华电集团的主业靠拢，增强发电侧工程技术的产品和业务，与母公司形成从发电设备到发电服务再到节能减排的完整产业链。

ABB二次电力设备虽然在中国市场不具优势，但却占全球20%市场份额，产品遍布100多个国家，主要集中在欧美市场。国电南自与ABB合资，战略设计上有着多重利好：一则借ABB成熟的国际销售渠道和品牌，将国电南自产品销往国际市场，打开国际通道，改变在国内销售价格偏低的不合理现状，提升产品价值和利润率。简单地说，国电南自把ABB捆绑在一起在国内市场销售，作为交换，ABB也要在全球的销售中带上国电南自一起玩。二则ABB在中国二次设备市场开始走向边缘化，无论是在价格上还是在销售规模上，都不及中国本土公司，要想分食智能电网市场，合资是它唯一的战略选择。但要进入国电南自长期建立起来的渠道和品牌销售ABB产品，必须付出代价。ABB别无选择，哪怕付出再大的代价。张国新当时的管理团队，经过多轮谈判，ABB为进入合资公司向国电南自支付了8.55亿元。国电南自可以利用这部分资金发展其他竞争优势项目。三则ABB技术优势，将其高新技术转让给合资公司，共同做大中国智能电网新技术新产品的市场，而南自可以缩短新产品研发的时间。四则ABB作为全球跨国公司，公认拥有先进的管理水平和管理理念，通过与ABB合资提升国电南自的管理水平。

这样看来如果国电南自今后能“借船出海”，公司的营收将成倍增长，整体规模有可能在数年内赶上主要竞争对手南瑞，实现翻身。“南自的未来将是一家全球性的跨国公司。”2011年，时任国电南自总经理张国新的话言犹在耳。

但国电南自在合资一年后上述战略利益大多未得到，相反ABB则通过合资达到了目标，不仅进入了中国智能电网二次设备市场，而且每年还能从与国电南自合资公司分得数千万元利润。

“合资公司的总经理和财务总监都是由ABB派来，具体管公司运营。董事长由国电南自委派，管决策。合资以后，ABB并没有给合资公司带来新的技术，主打产品还是南自的，也没有通过ABB的海外渠道销售南自的产品。至于ABB的管理，也是将国外那一套硬生生地搬过来的。”合资公司销售经理王先生说。

合资公司销售人员抱怨最多的是餐饮费报销比例。中国人的很多生意在饭桌上谈，或者在饭桌上交往加深感情，饭桌是中国人谈生意的一个重要平台。而欧美跨国公司对员工出差住宿标准定得较高，对吃饭不太重视。据南自与ABB合资公司的销售经理王先生称，公司对销售人员的餐饮费报销比例比原先合资前下降许多，为该销售人员销售额的千分之五。生产人员和管理人员抱怨比较多的是流程复杂，发票报销周期长，制度规定不近情理。

在员工普遍抱怨的背后，是中外双方不同文化和价值观的冲突与矛盾。尤其是一家有着73年历史的国有企业和100多年历史的欧洲跨国公司结合在一起，它们都有着各自根深蒂固的荣誉感、国家的自豪感，在长期的历史岁月和公司发展中积淀下自身优良的传统文化。双方合资后的管理经营仍有待进一步融合。

与此同时，国电南自的老对手南瑞继保也加快国际化扩张。

或许是看到未来国网分拆的可能性，南瑞继保在国内订单突飞猛进的同时，也把目光投向海外。在2012年度总结大会上，南瑞继保称“海外市场合同额持续大幅增长，销售业绩覆盖海外66个国家和地区”。南瑞集团一位研发人员称，两年前南瑞继保海外销售两个多亿，去年猛增到5个亿，而且大多采用其主推的直销方式，往国外派常驻技术和市场人员，售后服务人员在当地招聘培训。

国电南自海外布局进展不顺，2012年海外市场销售不到3亿元，再度落后南瑞，并且主要依靠国内企业在海外承建项目的总承包方式进入国际市场。可以大胆设想，若干年后，在海外国际市场逐鹿二次电力设备的，应该还是在中国市场做到最大最领先的公司南自南瑞们，就像今天在中国汽车市场竞逐的主角不是中国本土品牌，而是外资公司，只是他们把市场从欧洲、美洲移到了中国。

无疑，如何在合资公司中保持国电南自的优良文化传统与ABB的西方文化融合共生，则是摆在新掌门人黄源红面前的一道难题；其次是加快推进与ABB合资中国电南自核心利益的落实，这是需要更大勇气和智慧去化解难题。