经济观察报 记者 胡蓉萍 蓝彬珍 股份制银行新帅中最晚行动的浦发银行新行长朱玉辰不想再观望和等待了，赴任大半年之后，他开始从架构改革入手启动浦发银行的转型。

不过，从浦发银行5月13日发布的《公司关于总行部分业务板块组织架构优化调整的议案》来看，其转型改革依然停留在“微创”和“小手术”上。浦发银行副行长穆矢在该行一季度业绩说明会上坦承“不能算是大刀阔斧”。

朱玉辰所接手的浦发银行，境内外网点900多家、3万多人的队伍、资产3万亿左右、年净利润300多亿。一向以“稳健”著称的浦发银行，有着自己显著的优势，包括在华东地区20多年的市场和规模积累。但是，在日新月异的市场环境下，浦发所能依托的区位优势带来的“奶酪”所剩无几。在其他股份制银行突飞猛进的时候，“稳健”却成了一个负担。

浦发银行架构调整的核心内容是取消四大业务部门，即公司及投资银行业务总部、个人银行业务总部、资金业务总部、风险管理总部。浦发银行相关人士表示，调整的目的是为了降低分行对总行以及总行对外的沟通和协调成本，希望通过内部组织调整能适应市场的快速反应，从而更好地服务客户。

相比于同样拥有新晋行长的平安银行和中信银行，浦发银行的动作是小的，朱玉辰也没有像朱小黄那样闪电下刀，而效果也需要时间去检验。

“不能算大刀阔斧”

浦发原有的组织架构层级过多。

调整后的公司业务板块，将把原有的公司业务总部下属的十几个二级部门整合为包括投资银行部、现金管理与贸易融资部、离岸金融部、托管与养老金部、大客户部在内的五个一级部门以及中小企业专营机构。

调整后的个人银行业务板块将包括零售银行管理部、零售产品部、渠道部、审贷部等四个一级部门和私人银行中心、信用卡中心和客服中心三个中心。原来的一级部移动金融部被分拆，一部分并入零售银行管理部，另一部分分到了其他的部门；渠道部即其他银行的电子银行部。此外，风险管理部门由此前的八九个二级部门整合成政策、授信管理和风险监测三个部门、北京和上海两个审批中心。“但是移动金融也是在五个战略转型的目标中的，撤销并不意味着不重视，只能说明原来的结构不合理，分拆之后每个部门都仍然有任务和指标来完成移动金融业务的指标”，原移动金融部相关业务部门人士对经济观察报表示。

资金部则由此前的总部调整为一级部门，与此前公司业务部门的金融机构部统一由副行长穆矢分管。

个人银行和风险条线新的部门架构是典型的按照前中后台划分部门的方法。浦发银行一位董事会成员对经济观察报表示：“以前大部分的架构是以客户来定的，公司金融业，个人金融部，同业金融部，现在而言，客户为对象的都是资产，要转移到第三步，以客户为对象，但要按照市场的流程来做。”

但事实上，公司条线的调整依然是按照客户和产品分类的，个人银行条线和风险条线又是按照流程来分类的，浦发一些内部人士质疑这其中“调整的逻辑”。

“架构会调整，但是要根据情况，调整的主要方向，我们是要让银行的整个流程更通畅，效率能提高，流程越长，信息散失得越多。当然，长和短不是一个绝对数量的问题，还要看能不能把效率和质量均衡，我们的主导思想是每个环节在整架机器当中是增值的，如果是零值、负值，我们就要砍掉。”上述董事会成员接受经济观察报记者采访时称。

副行长调整分管后，原负责对公业务的刘信义分管总行风险政策部、授信审批部（含上海审批中心与北京审批中心）、风险监控部（资产保全部）、财务部、战略发展部，协管风险管理委员会工作和投资管理部；原兼任上海分行行长的姜明生开始分管总行零售业务管理部（移动金融部）、零售产品部、零售信贷部、电子银行部、私人银行部，客户服务中心、信用卡中心原兼任北京分行行长的冀光恒分管总行公司业务管理部、投资银行部、贸易与现金管理部、离岸业务部、资产托管与养老金业务部、中小企业业务经营中心，负责营销推进委员会工作，不再兼任北京分行行长；穆矢则分管总行金融市场部、金融机构部、办公室、北京代表处，负责品牌管理领导小组和合肥综合中心工作，协管资产负债管理委员会工作；徐海燕则分管后台分管运营和培训等；商洪波分管合规和案件防范。

浦发银行副行长穆矢在一季度业绩会上表示：“架构改革是银行业在自己的发展过程中一直在改革的，某种架构适合某家银行的某个发展阶段。”“今年我们也在调整，但我们觉得仍然不能算是大刀阔斧，我们几个行长岗位轮岗，这个跟整个架构改革没有太大直接关系，我们后头做的微调还是应对我们今年的五个发展方向，为了突出我们这五个发展方向，加强这些方面的力量，提高资源效率，使我们的转型发展能够走得更顺一些，动的刀其实不大，我们总体还是总行组织分行执行，这个思路没有变化。”穆矢称。

浦发改革

各家商业银行不同程度开展的转型正在缓慢而深刻地影响着银行的业绩表现。在上市股份制银行中，兴业银行和民生银行成为速度最快的赶超者，到了2012年末，资产总额分别达到了3.23万亿元和3.21万亿元，超过了2012年末仅3.15万亿的浦发银行。

不仅仅是绝对值，资产规模的增速上，民生银行和兴业银行都超越了浦发，民生的资产总额同比猛增了44%，兴业银行同比增加了34.47%，而浦发银行只增长了17.17%。

当经济观察报记者问及同业的赶超时，浦发银行一位高层对同业的这些变化持保留评价：“现在说招行零售，兴业同业，民生小微，好像多少有点特点，但从整体上而言，中国的商业银行没有形成差异化的竞争，这是浦发的问题，不够有特点，也仍然是整个中国银行业面临的问题。”

他认为兴业银行做的是“人家还没走，他先走，是擦边球，但是他们高明在‘踩线不越线’，在时间和空间上都抢占了先机”。当然，监管政策对它影响又很大。

说到浦发为何没有发力小微，浦发银行这位高层解释道：“小企业本身抗风险能力低，坏账可能会高，还有对我们自己的经营能力是一个考验，人力成本跟不上，民生银行之所以能这么做，是因为它是民营的银行，它的董事会考虑问题的思路和我们董事会考虑问题的思路不同，我们是国有的，考虑问题方式会有差异。”

各家银行的资产效益也在慢慢地拉开差距。从加权平均净资产收益率上看，民生银行的收益水平正在大幅提高，从2010年的18.29%上升至2012年的25.24%，兴业银行则提高到了26.64%。

而浦发银行则从2010年的23.27%下降至2012年的20.95%。从净息差上看，民生银行2.94%的净息差仍高于中信银行的2.81%和浦发银行的2.59%。

“浦发转型慢不是架构问题，是体制问题，领导的问题，是否有市场化的领导班子才是根本，架构不是大问题。”浦发银行一位中高层直言，“上海市的这种国有大体制对浦发来说既不会太差，也不会太出挑，拿内部架构开刀不能解决根本问题。”

这些体制导致了浦发的一些优势不能完全发挥。比如移动金融，已经和中移动建立了股权合作关系的浦发银行至今没有展现出和其他银行与中移动关系的优势和区别来。上述浦发银行高管对经济观察报表示：“中移动和浦发的合作具有开放性，中移动绝对不会和浦发一家合作，那么它和其他银行的合作和浦发应该有什么不同？”

此前没有任何银行业从业背景的朱玉辰被放在了浦发银行行长的位置上，多少有些出乎业界意料，一些业内人士也对其能否全盘掌握整个银行并带领这家银行战略转型持怀疑态度，对其是否能够领导众多资深的浦发银行中高层“捏了一把汗”。也因此，他用了更多的时间观察，而不是行动。

“但朱玉辰的好处是，他原来不是浦发银行的，对浦发的问题会更敏感，不像我们时间长了，身在此山中。朱行长年轻，有完整的教育背景，也有很长时间的金融大环境中的从业经验，这段时间磨合得不错。从董事长、董事会、经营班子到分行现在凝聚都不错，他也是很投入用功的人，方方面面跟大家交谈，反复地讨论问题。我们的领导班子虽有变动，但整体比较和谐。”上述浦发董事会成员表示。

另一位浦发高管对经济观察报表示：“改革有两种，一个是改了明天比今天更好，必须要改；另一个是危机转型，不改活不下去。但现在大部分银行处于危机转型当中，处于转型好与坏看不清楚，但死也死不掉，没有改革动力。所以这次我们从去年9月以后反复地调研、座谈，就感觉浦发的稳健要保持，但要赋予这个稳健新的内涵。”