经济观察报 记者 叶林 迟有雷 已经进入电子商务4年的苏宁云商决定全面互联网化了。

6月8日，苏宁正式开始全国范围内实行线上线下同价，以一种零售新模式的形象展现在业界面前。在消息公布之后，苏宁副董事长孙为民被问及的最多问题便是：“是否是借六月的电商大战作为炒作噱头？”孙为民则再三强调，“关于线上线下同价问题”其实是苏宁早在三年前便开始思考的事情，且在半年前便在为此次变革做准备工作。

苏宁董事长张近东更是对外宣称，“同价”不仅是苏宁做O2O模式的基础，也标志着苏宁云商模式进入一个实质性的实践阶段。在他看来，双线同价的终极目标是实现苏宁互联网零售的转型传统零售被互联网同化已是大势所趋，O2O融合零售将是实体零售转型的必由之路，双线同价只不过是开启O2O零售之门的钥匙，同时，实现云商的根本出路在于店商的互联网化。

苏宁副董事长孙为民称：“今年的重点是将公司全面互联网化。”这也意味着这家成立23年的线下零售巨头，正式和发展4年的线上电商开始融合。

“被迫”转型

互联网的发展速度远远超过原来想象，无疑是令苏宁痛下决心的主因之一。苏宁电商业务去年全年销售额达183.36亿元，同比增长210.8%。反观门店业务，苏宁可比店面（指2011年1月1日及以前开设的店面）销售收入同比下降12.38%。

这应该是苏宁第四次感觉到互联网的速度了，而且来自内部。如果说易购的发展带来的影响只是左右手互搏的问题，那么外面的世界——其他B2C电商已经天翻地覆的变化。

京东商城2012年销售额已经突破600亿元，天猫商城“双十一”单日交易额更是达到了132亿元。雄踞上海的易迅在腾讯的照顾下，成立了腾讯电商控股公司（ECC），专注运营电子商务业务。国美也在尝试业务多元化，扩大规模体量。这些直接竞争对手让苏宁感受到了“威胁”，有人说苏宁此时不得不做出最后一搏了。

张近东也曾在多个场合表示科技武装苏宁的决心。“没有哪个传统零售巨头的老板能够像张近东这样对新事物接受、反应的如此迅速。”中国电子商务中心主任曹磊认为，管理团队的决心从某种意义上决定了这个商业方舟未来的走向。

早在今年2月，张近东曾在内部一次讲话中对苏宁的这场转型有过暗示，“不是同行的人会成为同行，不是竞争对手的人会成为竞争对手。”孙为民对此的解读是：“O2O模式就是互联网，苏宁就是互联网公司，这就意味着苏宁今后的竞争就是跟互联网公司的竞争，那就要按照互联网公司的玩法去做事。”

随后，苏宁宣布组织架构调整，并将上市公司名称“苏宁电器”改为“苏宁云商”。这种创新的云商模式即指“店商＋电商＋零售服务商”，其目的是整合苏宁前台后台、融合线上线下，服务全产业、服务全客群。围绕云商模式，苏宁实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革，解决线上线下同价的渠道融合、资源共享、成本核算三大课题。

而组织架构的调整是企业战略的投射。接下来就是苏宁酝酿已久的线上线下同价策略，摒弃渠道之分。对此，苏宁内部进行了近半年的筹划、规划和系统建设。

“过去线上线下是两个渠道，并运营了将近3年，而两个渠道是两个公司、两个组织，两个品牌以及两个运营体系，从今年初开始，公司就已经把这样的格局作了重新梳理，即变成一个公司、两个窗口、两个平台，共享后台的存货、物流、信息和服务。”但在运行过程中，孙为民逐渐感受到，两个渠道融合的最终瓶颈还是“同价”问题。

而“同价”的背后实则是一个新的商业模式的问题。一方面是把实体店里给消费者提供展示、体验、服务的这些功能，和在网上购物时的这种随时随地的便利性，这两方面有机结合起来，同时这两个平台又开始共享同样的库存、商品、物流、服务，为此，这种模式，从综合的体验和销售来说，应该是一个成本效率更高的一种运行模式的问题。

新玩法

早在去年“8.18”期间，苏宁在北京以3C品类为突破口，试点线上线下同价，其最终取得的效果获得了公司的认可：同价之后不仅为消费者带来了很大的利益，也使得苏宁在销售等方面的总体增长达到4—5倍。而此次苏宁将线上线下同价的战略推行到全国，无疑是一项复杂的系统工程。苏宁云商总裁金明也表示，同价的背后关系到供应商的整合、系统的切换、物流体系等一些问题。

此次苏宁线上线下同价，不仅无条件与苏宁易购的网上价格相同，同时也参照国内其他电商企业价格，借助其后台信息系统，将门店与线上相同的商品成交价锁定，门店每1－2小时会通过POS（销售终端）查询价格变动情况，如发生变动，门店会第一时间将相应商品的价格进行更换。

据称，同价之后给消费者带来的好处除了价格以外，还有配送服务的便捷。苏宁为此专门开发了商品寻源系统，如消费者在门店看中一款产品，门店暂时无货，系统将自动搜寻距门店最近的物流仓库，快速匹配到店时间，消费者可选择自提或配送。

另外，在此次组织变革的过程中，苏宁已经在做各种新考核。“线下的店面已经开始充分利用互联网本地化营销、社交化的传播方式，并利用互联网的移动终端开始拼命地去推苏宁易购上的商品。”孙为民说。这主要源于公司已开始把网络的销售作为门店员工的个人业绩考核，且目前实体店的销售情况不再单一计算店面产生的销售，其辐射区域里的所有线上销售，都属于店里的销售，并全部记入考核中。

如今的融合更像是真正意义上的一个公司、一个组织的融合。目前苏宁线下门店的员工已经开始使用微信、微博等这种社交化的传播方式发展客户。这些社交网络的传播力度使得苏宁不得不开始使用新的考核方法，并设定新的激励机制。

苏宁相信，这种全渠道，全成本的核算方式则更加体现出成本的优势。“网上的引流成本越来越高，三年前一个人的开发成本是60、70块钱，现在已经是三百元，融合是不是节约了成本？”孙为民说。

据了解，苏宁将会于6月底实行免费开放平台的重大变革。而有关开放平台的战略，实际上是把苏宁的这种模式进一步放大，让苏宁易购的平台能够对更多的各个区域的零售商提供一种互联网零售的服务。

在同价问题的整合方面，苏宁先后与各个品类的供应商进行深度的沟通和交流，最终得到大多数供应商的认可。对此，孙为民解释称：“无论线上线下，任何一个供应商都会借助和依赖苏宁的平台；同时，苏宁的线下渠道，本身就是培育供应商品牌的载体。”当然，苏宁的盈利模式并非是经销差价这一种唯一的盈利渠道。孙为民认为，在此基础上最少会有3个新的盈利点，比如给供应商品牌的平台展示、苏宁的物流价值以及对整个供应链金融服务的问题。”

随着苏宁开放平台的建设，供应商的数量会越来越多，对于供应商的金融服务自然会成为苏宁的盈利模式之一。尤其是一旦苏宁面向大量的中小供应商时，供应链融资就会成为苏宁最大的利润来源。在孙为民看来，苏宁转型之后，未来可以开拓利润空间会越来越多，完全不用拘泥于传统的方式，也不必规避互联网，“只有全面融入、拥抱，最后打造新的平台，开拓新的模式，产生新的盈利点，才是互联网的新玩法。”孙为民称。

挑战

尽管“线上线下同价”只是苏宁云商战略落地的开始，但这更像是苏宁现阶段必须要做的选择，困难和阻力自然不可避免。孙为民并不否认短期内肯定会牺牲一部分线下店面的利益，苏宁曾做过一些内部测算，在实行线上线下同价以后，店面的总体毛利率在阶段性过渡中确实会出现下降，但并不会出现大幅度的下滑。“市场竞争中的毛利，本身是动态的。”孙为民认为，这是由商家、厂家之间的竞争、整个行业品牌的维护等因素共同所决定，而同价策略的实施，根本上还是要打造一个新的模式，另外，就是要彻底打破互联网的低价神话。

互联网目前的低价，在很大程度上，是把行业作为跳板来进行经营的，也就是说利用投资补贴消费的方式，形成了某些单品在某些时间形成的低价问题。孙为民称，苏宁会使整个行业把线上线下两个渠道都当做正常的渠道来对待。

最终能否落实执行线下线下融合的问题，显然并非易事。苏宁云商在传统门店业务时代，从上至下，是将组织纪律，服务文化贯彻始终；而易购是互联网产物，追求自由，分享甚至略带叛逆的文化。一位苏宁的内部人士说，就好比在苏宁门店和易购的员工之间，“门店的人会认为易购的人过于散漫，缺乏组织和纪律，而易购的人调侃对方过于骨板和教条。”

“我们现在已经在做文化上的研究和改变。”上述人士称。如今也能看到的变化是，在易购内部，员工终于可以不用穿正装、打领带。