作者简介

福田增生，1965年生于福冈县，毕业于美国爱荷华大学记者部，并获得研究生学位。多年记者生涯，1993年回国之后，福田增生在物流业界报纸《运输经济》中任记者职位，后来升职为主编。

在经济脉络中从物流方面调查企业和评价企业过程中掌握了相关技术，并且具备了独特的分析视角。1999年，成为自由职业者，独立调查。2005年，凭借《亚马逊帝国之光与影》一书名声大噪。

前言

当索尼和丰田等大公司全线崩溃的时候，迅销集团（Fast Retailing）社长柳井正却自豪地宣称，优衣库的利润率已经达到了15%，优衣库崭露头角。是什么让柳井正如此骄傲呢？对此，我进行了深入调查。

我开始认识“优衣库”这个品牌以及对其社长柳井正产生兴趣可以追溯到2009年，也就是日本迅销集团（优衣库母公司）公布2009年10月结算数字的时候。

优衣库每年10月都会公布公司的结算金额。由于2008年雷曼事件的影响，许多知名的大企业都遭受了重创，像丰田汽车公司和佳能株式会社这些优秀企业也受到了巨大影响。各公司营业额直线下降，就连美国汽车产业的三大巨头之一——通用汽车公司，也面临着破产的危机，最终不得不进行企业国有化。

由于全球经济不景气，各个公司都陷入了苦战之中。但是此时，迅销集团2009年度（从2008年9月1日到2009年8月31日）的营业额与前一年相比，竟然实现了两位数的百分比增长。并且，迅销集团主打产品的营业利润已经超过了2001年“摇粒绒”热潮期的利润，再次创下历史新高。

优衣库2009年的销售额达到了6850.43亿日元（与上年相比增长了16.8%），而营业利润达到了1086.39亿日元（与上年相比增长了24.2%），经常利润达到了1013.8亿日元（与上年相比增长了18.2%），当期纯利润达到了497.97亿日元（与上年相比增长了14.4%）。

如果计算优衣库的营业利润率的话，那么我们可以发现优衣库的营业利润率已经超过了15%，仅仅是在日本国内，优衣库的营业利润率就超过了20%。在东京证券交易所上市公司的2009年的平均营业利润率为2%，这么看来的话，这些公司的营业利润率与优衣库相差悬殊，优衣库可谓是独占鳌头。另外，优衣库的经营内容主要为休闲装，价格低廉，即便如此，却创下了如此高的营业利润率。

一些新闻报纸在刊登迅销集团的结算数字时，打出了“逆境下的飞跃发展”、“以低廉的价格和高品质为牵引力”、“营业利润直逼伊藤洋华堂”等标题。

此后，优衣库的经营业绩一路攀升。放眼望去，我们可以发现，从1998年“摇粒绒”热潮开始，到2001年“摇粒绒”热潮达到顶峰，3年间无论是销售额还是利润都大幅度上升，优衣库迅速跻身日本国内知名品牌行列。但是，在其后的两年间，优衣库却因为“摇粒绒”热潮的反作用力导致公司业绩直线下降。

之后，优衣库的业绩又开始不断攀升，时隔8年，今年的营业利润再创新高。优衣库终于渡过了摇粒绒热潮后的难关，这也证明优衣库已经完全恢复了元气。

社长柳井正宣布“到2020年实现优衣库年销售额达到5兆日元”的目标。

在这之前，我一直认为优衣库只是一家经营低价服装的连锁店而已。在我的记忆中，对优衣库的零星了解仅仅来自媒体对它的报道。比如说，“摇粒绒”热潮期过后，优衣库经受了极大的冲击，柳井正一度将社长一职让贤给公司的年轻干部，后来柳井正又恢复了社长的职位，等等。我对这家公司的印象就是：“这真是一个大起大落的公司啊！”

但是，当我开始关注这个公司的时候，发现有很多关于优衣库的报道。

·迅销集团的市值（市值=发行股票数×股价）已经超过了日本7-11公司，一跃成为日本第一，时隔18年重登零售业市值榜首。

·根据问卷调查结果，我们发现96%的日本人都在优衣库买过衣服。

·美国经济杂志《福布斯》将柳井正评为日本第一富豪，并称他当时的总资产达到了61亿美元（按照当时的汇率计算为5700亿日元）。

·最优秀企业经营者——“今年的社长”评选中，柳井正已经蝉联两届。

如果打开优衣库的主页查找公开的结算资料就会发现，在发表结算书的前一个月也就是9月份的时候，公司内部召开了企业战略说明会，柳井正在会上发表了他的构想，“努力让优衣库在10年之后成为年销售额达到5兆日元的国际大公司”。

在公司的主页上，发布了柳井正当时讲话的视频。我开始慢慢地关注起这个被称为“天才经营者”的柳井正。

柳井正戴着细细的黑框眼镜，头发短而精致，藏青色的西服口袋中隐约可以看见白色的手帕，他当时就是这样自信满满地发表了未来的目标：

“我们的梦想就是到2020年努力使销售额增加到5兆日元，经常利润增长到1兆日元。现在（的销售额）已经达到了大约7000亿日元，因此（要想实现这个梦想）每年必须保持20%的增长率。”

柳井正在回顾公司发展轨迹时说了下面的话：

“我的父亲于1949年在宇部市创立了小郡商事，也就是迅销集团的前身。大学毕业之后，我就进入小郡商事工作，到了1984年，我开了第一家优衣库，当时我就任这家店的店长。1998年，优衣库在原宿也开了店，并且经历了‘摇粒绒’热潮，到了2005年之后，无论是在东京的银座还是在纽约的索霍区、伦敦的牛津街等引领流行的中心城市，优衣库都建立了旗舰店。另外，2009年10月，优衣库又在巴黎的国立歌剧院开了旗舰店，2010年5月在上海也开设了大型旗舰店。”

在此期间，优衣库不仅规模变大了，并且完成了从“路边的廉价服装专卖店”到经营低价格、高品质的休闲服装“全球SPA经营模式”（制造零售模式）的完美转变。经营模式的转变也是今天优衣库迎来企业辉煌时期的基础。

SPA是“Specialty Store Retailer of Private Label Apparel”的缩写，原是美国的休闲品牌公司GAP在20世纪80年代后期为了说明公司的新商业模式而创造出来的新词。日本的服装业将这种经营模式意译为“制造零售模式”。

在日本的服装业，从来都是遵循制造商—批发商—零售商的顺序进行商品流通，在流通的各个环节上都有不同的公司负责相关工作，再加上原材料的供给和进出口业务由商社负责联络，这样就形成了一种多公司各有分工的复杂流通模式。

但是，美国的休闲品牌GAP公司认为，这样的流通模式不仅效率低，而且很难提高利润，于是GAP决定从原材料的供给到制造再到零售都由公司自己掌控操作。在20世纪90年代，就是这样的新经营模式将GAP公司一举推上了美国休闲服装龙头品牌的宝座。

自从20世纪80年代起，优衣库就一直以GAP为自己的奋斗目标，经过了十多年的反复试验和失败，优衣库的经营终于正式地采取了SPA模式，这也是第一家日本公司尝试这种新的经营模式。

那么优衣库对于日本的服装业做出了什么贡献呢？

在20世纪60年代，日本的百货商店开始致力于以服装为中心的革命，力求服装种类丰富。这就是日本服装业的“第一次流通革命”。从70年代到80年代，以大荣公司和伊藤洋华堂为代表的GMS管理模式（大型综合超市）进入日本，从而使服装的价格有所下降，这就是“第二次流通革命”。

紧接着到了90年代，服装专卖店开始兴起，2000年便进入了SPA经营模式的世界。这就是“第三次流通革命”，而这次流通革命的主角正是优衣库。

在优衣库转变为SPA经营模式之前，日本服装业的流通呈现多层次而且复杂的状态，因此造成了许多不必要的资源浪费。这种资源浪费就是指服装企业难以预测每种衣服在市场上的受欢迎程度，因此造成了各个流通环节的货品积压。而由于服装业整体的低效率流通状态而产生的浪费，只有通过消费者购买高价商品来买单。

尽管如此，服装界却迟迟未着手提高流通的效率，没有为消费者减少资源浪费。相反，各公司都在不断地加强商品的流行性和品牌性，进而将商品设定在一个比较高的价位，试图继续维持业界旧的流通模式。

当时抗议业界旧流通模式的就是柳井正。柳井正在日本服装业报纸《织研新闻》的采访中这样描述90年代的服装业状况：

“时装与其他商品不同，被人们称为‘附加价值商品’，但事实上是这样的吗？无论是哪一种日用品，最不可缺少的就是流行元素，而只对服装区别对待的这种做法，我表示怀疑。我们公司的休闲装（便装）的单品价格大约是1500日元，我希望我们的商品就像便利店里的便当或者是车站的杂志一样，消费者可以非常轻松地买到低价高质的服装。”

在前面提到的企业战略说明会上，柳井正说道：“我希望能够将优衣库塑造为日本第一品牌，并以最好的状态进军全球市场。”他还提到，优衣库一直都是以日本国内为中心展开业务的，在今后的日子里，还将在亚洲、欧洲和美国的大城市中陆续开店。

在海外市场中，柳井正最重视的就是中国市场。优衣库的目标是达到年销售额5兆日元，他希望可以在中国实现1兆日元的销售额。由于优衣库没有自己的生产工厂，因此迄今为止都是委托以中国为中心的亚洲工厂生产服装。优衣库今后的打算就是将中国和亚洲其他国家从单纯的生产据点变为商品销售的市场。

柳井正认为，在不久的将来，全球范围内SPA经营模式的企业竞争将越来越激烈，在竞争对手的名单上，他举出了GAP、西班牙的ZARA（控股公司为INDITEX集团）、瑞典的H&M（Hennes & Mauritz）这三个品牌。

柳井正在最后的发言中说道：“2005年的时候，我们几乎没有可能成为全球SPA经营模式公司中的领头羊，但是现在，我认为我们实现这个目标的希望很大。”

我在家里通过电脑看了柳井正的发言之后，对其中三点产生了非常浓厚的兴趣。

一是柳井正曾宣布10年之后公司销售额提高到现在的7倍，也就是5兆日元。

如果优衣库的年销售额达到5兆日元的话，那么在日本的零售业可谓是数一数二了，这也意味着优衣库已经达到了与日本7-11和伊藤洋华堂一样的规模。柳井正曾说：“我们仅靠服装就能达到这个目标，因此我有信心让优衣库成功进军全球市场。”

但是，当柳井正说出这番话的时候，他所列举的前三位竞争对手GAP、ZARA和H&M的销售额合起来别说是5兆日元，甚至连4兆日元都达不到。而柳井正的目标不仅是迅速将销售额提高到5兆日元，而且利润率还要提高20%。

很多人认为柳井正的企业计划只不过是说大话。那么集合了媒体和证券分析师，又发表了这样一个企业计划的柳井正到底是一个怎样的人物呢？他是在怎样的环境中长大的，又走过怎样的经营者历程呢？这是最初引起我兴趣的一个点。

另一个让我感兴趣的就是SPA这种商业经营模式。

我曾经是物流业报纸的记者，现在是一名自由职业记者，在此之前，我一直都在写物流过程中关于制造商、批发商和运输商等相关的新闻。

物流，顾名思义就是指物品的流通。从制造商到批发商，再从批发商到零售商，最后由零售商到消费者，在这期间怎样才能将资源浪费降到最低就是物流公司的任务了。

到了20世纪90年代，上述的物流想法最终发展成了SCM，也就是供应链管理。

在此之前，物流只是追求从制造商到批发商，再由批发商到销售商的细节部分如何用最合适的方法流通。但是，如果采用供应链管理的话，那么从原材料的供应到消费者购买商品，可以说从物流的源头到末端都由公司自己掌控，这样一来，公司不仅能够找到最合适的物流方式，而且还可以提高企业的竞争力。在这一点上，供应链管理与之前的物流相比是颇有进步意义的。

总而言之，供应链管理就是扩大企业的物流管理范围，这与优衣库所采用的SPA经营模式有异曲同工之妙。两种模式都是追求高效率，将物流的源头和末端串在一起，由企业统一管理的经营模式。

柳井正在他的著作《一胜九败》中写道，转变成SPA模式其实是“向供应链管理迈进”，具体来说就是力求打下良好的基础，并且实现从计划到生产、物流、销售流程的精密化。

供应链管理的成功案例之一就是美国的戴尔品牌。在20世纪90年代，制造业出身的戴尔在物流过程中并没有依赖于已经存在的流通网，而是越过批发商和零售商直接接受消费者的订单。这就是独特的“戴尔直销方式”，戴尔也因此得到了巨大的发展。

2000年接受《钻石周刊》访问时，柳井正被问到优衣库的改变是受到了哪个欧美企业的影响这一问题时，他回答道：

“最近给我启发的是戴尔公司直接销售并且直接制造的经营模式。现在优衣库将这种方法称为‘休闲服饰直销’，我们也在一步步地实践着。”

的确，从出身来看，戴尔是制造业，而优衣库是零售业，两者是有不同。但是，两个公司追求的都是公司自主控制物流的源头和末端，在追求经营高效的同时提高利润。

众所周知，柳井正非常推崇美国管理大师彼得·德鲁克。

德鲁克最有名的一句话就是：“对企业的目的只有一个有效的定义，那就是创造顾客。”柳井正对这句话深有感触，于是他便把迅销集团最初的经营理念设定为“满足顾客的要求，并且创造顾客”。

但是，德鲁克在物流业界为人们所熟知，是因为他一语道破物流是一个“黑暗大陆”。他在20世纪60年代提出，人们一般对企业的研发（R&D）、经营和销售这些聚光灯下的各个部门了解得比较多，并且可以制定各种各样的提高效率的方法和计算效率的标准。但是，却很少有人研究过企业背后的物流现场，如果无法掌握这块“黑暗大陆”的实际情况的话，那么就别说找到改善物流效率的突破口了。

针对德鲁克将物流称为“黑暗大陆”的这一说法，物流业界经过长年来不断努力，最终研究出来的成果就是供应链管理模式。而供应链管理模式和优衣库的SPA经营模式实际上是异曲同工的。

我在这里提出一个假设，如果像看戴尔一样，从供应链管理模式的角度来看优衣库的话，是不是能够对其有一个整体的认识呢？这就是我对优衣库感兴趣的第二个理由。

在成为自由职业记者之后，基于同样的想法，我马上就对最大的网购企业——亚马逊购物网——进行了采访，并且写了一本书。亚马逊的日本法人在东京近郊拥有一座物流中心，我在那里打了半年工，并以此经验为基础，对亚马逊这个企业有了更加深层次的理解。

但是，我刚开始在物流中心工作就发现了一个问题，那就是标榜高效的IT企业背后的劳动现状给我的感觉就如同嚼蜡。

当时，走在时代前端的网购企业的形象看上去是非常灿烂夺目的，但是支撑起企业的却是那些默默工作的临时工，企业要求他们完成大额工作量，但他们却只能领取低廉的工资。

自从在亚马逊的物流公司工作之后，我就养成了一个习惯，那就是无论是利润多么高的公司，要想了解它，都必须反复想象其工作现场实际上是怎样的一个情况。因为我发现，工作现场的实际情况是无法用决算数字表示的，并且，如果用心了解一个企业的工作现场的话，那么就有可能在眼前浮现出一个与以往不同的企业新形象。

亚马逊在追求高利润的背后却存在着那些被称为“用完即扔”的廉价劳动力，那么在仅以销售低价格的休闲服饰追求高利润的优衣库中，为此目标而奋斗的员工又是在怎样一种劳动环境中工作的呢？

优衣库可以在追求高利润的同时又使得员工们找到工作价值吗？如果仔细研究这一点的话，那么我们也可以了解日本企业在全球经济发展中的新形象。

正当我思考这件事的时候，我接到《文艺春秋刊》编辑部的邀请，在2010年的新年特刊上写一篇关于日本企业领导人代表柳井正的报道。于是，以此为契机，我就开始了这本书的相关采访。

我找到了不少关于优衣库的相关报道，但是大部分的杂志和书籍都是在优衣库做好了充分准备的前提下进行采访的，也就是说，采访到的都是公式化的内容。没有一篇相关文章是以调查的形式报道的，文章中也没有涉及对于优衣库来说不想被报道的内容。因此，我认为此次对优衣库进行调查还是很有意义的。

不管是报道好的方面还是不好的方面，我都将通过独特的调查手法去深入了解优衣库。