经济观察报 记者 李娟 麦当劳正敞开怀抱，向那些潜在的加盟者们热情“兜售”自己。

近日，这家全球著名的快餐连锁巨头预备在上海、深圳两处一线城市启动特许经营业务。在未来一个多月中，还将有三场相关特许经营说明会陆续展开,其目的就是招揽到更多合格的加盟者。

这是麦当劳中国自启动特许经营以来，首次在一线城市开放加盟。事实上，从1955年创建以来，正是凭借“特许经营”这一法宝，使麦当劳餐厅得以全球开花。但遗憾的是，这一模式却始终未能成功复制至中国市场。

2010年，麦当劳在中国正式启动了特许经营。但在此后的三四年间，真正实现特许加盟的麦当劳门店不足5%，且大都位于二三线城市。不过情况正在发生一些变化。麦当劳计划，未来三年间要让中国市场的餐厅数量增加一倍，达到4000余家。这一数字，恰恰是其“死对头”肯德基早些时候公布的门店总数。

特许经营则被视为实现这一跨越目标的重要途径。2月20日，麦当劳方面对经济观察报明确表态称：“发展特许经营业务将成为公司未来在中国实现快速增长的重要因素。”

发力

根据麦当劳中国官网显示，目前可申请特许经营的城市包括深圳、惠州、上海、泸州、成都。

这其中，上海和深圳的入选尤为外界关注。这是麦当劳自2010年在中国启动特许经营以来，首次开放一线城市门店的加盟。

值得注意的是，这次特许经营方式仅限于转让目前已经营运成熟的麦当劳门店，而非在并未开设麦当劳餐厅的地区开设新的麦当劳。

根据麦当劳的规定，申请人须个人拥有不少于200万资金，接受9至10个月的全职训练和评估，而在获得特许经营权之后还必须本人全职经营餐厅。

事实上，麦当劳早在2003年曾在天津进行过个人加盟试点；而到了2010年，其官网更是一度上线“特许经营”频道，陆续启动江苏、广东、福建、四川等地特许经营的申请。

尽管如此，但在外界看来，麦当劳的特许经营只能算作“蜻蜓点水”。一个无法回避的数字是，截至目前，麦当劳特许经营店的占比还不足5%，且大都位于二三线城市。

“这次麦当劳是要动‘真格’了。”中国特许经营学奠基创始人、中国政法大学特许经营研究中心主任李维华长期关注麦当劳。在他看来，启动上海、深圳这类一线成熟市场的特许经营传达出一个明确的信号：麦当劳中国的特许经营要“提速”了。

麦当劳亦表示选择上海、深圳等城市开展特许经营是“经过严格的市场调研后做出的选择”，并称这是综合考量了以上城市的“经济活跃度、当地市场支持系统等”因素，“发展特许经营业务，将成为公司未来在中国实现快速增长的重要因素。”

困局

从1955年创始人雷·克洛克在美国开设第一家餐厅开始，麦当劳如今已在120多个国家和地区开设了3万多家餐厅，这其中80%为特许经营，它们为麦当劳创造了超过70%的利润。

但遗憾的是，其特许经营的模式却始终未能成功复制至中国市场。

麦当劳1990年进入中国时采取了直营模式。时任麦当劳中国北方区总经理的赖林胜认为，麦当劳的经营成本很高，如果以特许的方式进行扩大，投资者很可能赚不到钱。再者，特许经营的发展还需要法津方面的更多支持。

2003年，麦当劳在天津选定一家餐厅进行了为期一年的特许经营试点；2006年，麦当劳挑选了沈阳、无锡、义乌的三位个人加盟者做试点；2010年，中国市场的特许经营正式启动，但此后的推进依旧不温不火。

将麦当劳的“谨慎”全部归因于外部环境的不成熟也许并不完全客观。一个可以拿来对照的样本就是其对手肯德基。后者自1999年在中国市场正式启动特许经营以来，其特许经营门店数量目前已经超过100余家。“相比麦当劳，肯德基在这方面明显更开放一些。它不仅扩大加盟店地域选择范围，还通过降低部分地区加盟门槛来增加加盟店数量。增加特许加盟店数量正是肯德基提升自身竞争力的重要策略，”中投顾问酒店餐饮行业研究员康建华称。

事实上，麦当劳的“谨小慎微”更大程度上是源于自身。

麦当劳在2002年时经历了其上市以来的首次季度亏损，当年全球门店销售额下降了2.1%，全年共关闭门店719家。在事后的内部反省中，此次亏损被归因于“过去十多年间毫无节制的快速扩张”。

这次“教训”让麦当劳之后的多年间对于扩张、尤其不成熟市场的门店扩张一直持心存保留。

而中国市场在2010年之前并没有得到更多重视。在1990-2010年十年间，麦当劳中国餐厅数量的增长速度为年均17%，远低于日本等亚太市场。当一个区域市场相对弱势、没有太多话语权时，保守谨慎无疑是最好的生存之道。

该情况直至几年前才发生改善。2010年麦当劳在中国150座城市的运营收入为2.25亿美元，占公司全部运营收入的3%。与前几年相比，业绩增长迅速。而到了2013年，中国更是一跃成为麦当劳全球的第三大市场。

改变

改变，已经迫在眉睫。

百胜旗下肯德基在中国门店数目即将接近5000家。要知道，在全球范围，麦当劳的门店规模可是远远超越了肯德基；甚至中国本土连锁快餐品牌德克士也在2013年下半年宣布，门店数已达2000家，超越麦当劳。

“连锁经营讲究的就是一个规模优势，门店数量在竞争中的价值不容小觑。”李维华说。

在他看来，在竞争对手的夹击下，麦当劳已经明显感受到了压力。眼下，大众餐饮正迎来一个发展的黄金期，几大快餐连锁企业纷纷加速跑马圈地。“麦当劳必须提高发展速度、扩大规模，才能防止丧失市场。”他说。

麦当劳的压力还有相当部分来自其自身。一直以来，麦当劳全球的收入分为直营店的盈余、从加盟店收取的服务费、房地产营运收入（向加盟商收取的门店物业租金）三部分。这其中后两部分的贡献尤为关键。

麦当劳2012年年报显示，特许加盟业务的毛利为74.37亿美元，远超过直营店33.79亿美元的贡献；而在加盟业务89.64亿美元的营收中，租金收入更是高达58.64亿美元。“人人都以为麦当劳是卖汉堡的，其实我们是做房地产的。”雷·克洛克这句话揭示出麦当劳一直以来的经营之道：即通过长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的租金差额。

然而，麦当劳的这一盈利模式到了中国则遭遇了“水土不服”。由于国内对外资购买土地或者地产的相关限制，麦当劳在中国经营范围内自持物业比例不超过10%。而在欧美市场，这一数字是约60%。

而国内一、二线城市中心地段商铺租金正急剧上涨。麦当劳门店大多选在商业繁华区，此前多以10年、20年为限签订租赁时期。眼下许多城市合同即将到期，麦当劳需要面临一个高企的租金额。

康建华认为特许经营可以减轻麦当劳此方面的经营压力。他称，在直营门店模式下，麦当劳的收入主要来自于门店销售收入和多余物业的再次租赁。而特许经营模式下麦当劳将获得两方面收益：其一是门店经营权出让溢价，其二是特许经营费，即加盟店使用品牌等方面的费用，一般按照每月销售额的5%进行提取。

不过，挑战也将会随之而来。一个不可回避的疑问是，麦当劳中国目前的管理能力和整体运营能力，是否已达到一个足以支撑特许经营门店遍地开花的阶段？至少之前几番出海不利，说明了麦当劳在此方面还需要花费更大精力。而国内特许经营法制环境不健全、被特许人素质残次不齐等外界因素，也将有可能会阻碍其推进的步伐。

（本报记者崔丹对本文亦有贡献）