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用精益方法提升中国制造竞争力
2014-04-30 09:00 来源:经济观察网 作者:曹惺璧 编辑:经济观察网
导语:中国制造未来会成为高品质的代名词。

经济观察报 曹惺璧 郭琳/文 过去30年,得益于巨大的国内市场、明显的成本优势、快速提升的基础设施以及生产了大量迎合新兴市场的产品,中国制造在全球诸多品类中都占据了领先的市场份额,取得了长足的发展。然而,近年来,市场和竞争格局的变化对中国制造提出了严峻的挑战,迫使中国制造的重心向中端产品和市场转移。

当前,中国制造业转型升级已经到了非常关键的时刻。依靠硬件投资的转型升级能够产生立竿见影的效果,但并不具备可持续性。只有依靠管理能力方面的软性实力提升,中国制造业才能真正实现差异化、可持续的转型升级。中国企业需要根据自身特点来灵活运用精益原则,推动精益要素与管理机制的有机结合,以找到切合实际的生产管理转型之路。

围绕中国制造业转型和出路的问题,BCG资深合伙人范史华,BCG中国企业运营支持中心总负责人、BCG合伙人杜伟,BCG联席董事、西欧和南美地区企业运营支持中心负责人——曾任某领先汽车企业工厂负责人并具有丰富一线经验的Moundir Rachidi(蒙蒂尔)接受了经济观察报的采访。他们认为,中国制造未来会成为高品质的代名词。

访谈

管理方式的精益化

经济观察报:2010年富士康跳楼事件后,关于传统的传送带式的流水线生产模式以及佳能细胞式生产模式对比的讨论非常多。郎咸平非常支持佳能细胞式生产模式,他认为传统的企业应该往这个方面转,富士康应该放弃军事化的管理。你怎么看这个趋势,你认为制造业转型的关键是什么?

范史华:这个挑战不光中国有,在世界范围内都可以看到。甚至在同一个企业内部不同产品线也会遇到,有的地方的生产可能是细胞式的,另一些生产可能是流水线式的。这个取决于它的产品、生产的复杂程度等等。这个问题的答案不在于你选择什么样的生产方式,而在于你不管选择什么样的生产方式,都得把它做对,用对的管理方法。

举个例子来讲,假如一个生产需要100个人或50个人,就算是在一个西方式的生产里面,假如你只给它配备45个人的话,这45个人的日子也会过得很艰难。因为从需求上来讲,这么多人是不够的。我们看到很多的企业管理者存在的问题是追求一个很快的效果,把人压缩下来,或者用一些很迅速的手段提升效率,他可能没有深入考虑到底什么样的方法能够最有效地提升效率。

蒙蒂尔:举两个例子来讲,一个例子就是人体工学(人体工学,在本质上就是使工具的使用方式尽量适合人体的自然形态,这样就可以让使用工具的人在工作时,身体和精神不需要任何主动适应,从而尽量减少使用工具造成的疲劳),生产环节健康环保安全是非常重要的。如果对这些不给予足够的关注,不管你采用的是细胞式生产还是流水线生产,都会造成很大的问题。

如果你在提升效率的时候忽略这一点,不管在哪种生产方式中都会造成问题。很多企业在生产过程中忽视这一点。包括我们做很多项目也会出现这种情况,譬如员工很多时候会弯腰做很多事情,这样员工的感觉很不好,生产效率也会低。关键问题是企业是否把这个事情放在他的考虑范围之内。

第二个例子就是关于作业标准,或者运作标准。不管是怎么样的生产方式都需要一个标准,问题是这个标准是怎么样产生的。企业经常犯的一个错误就是,标准是由技术人员或工程师写出来,然后交给一线员工去执行,一线员工在制定标准的过程中并没有参与进来。以我的经验,没有员工是不愿意改善的,关键是你要让他参与到这个过程,让他积极地感受到他的意见得到尊重,这样就能够推行下去。

还有一个很大的问题就是管理层在这个过程中扮演的角色。一线的管理人员到底给他的员工提供多大的支持,是不是每天对他的员工提供足够的帮助,还是说只关在办公室里写报告。我们有一个理念叫“精益的管理”,不单单是在看得见的操作层面上的精益改善,而是在管理方式上要做到精益化。

所以我们看一些问题,要超出表面上看到的一些症状。看一个完整图景,他的背后原因是什么,他的管理方式的机制是什么。这样才能让我们得出一个很好的方案,而不是通过一个症状,简简单单地说应该怎么解决它。

杜伟:我们也见到很多小规模的企业,他是典型的细胞化生产,或者作坊式生产的。但我认为他们面临的人的问题并不比大规模生产的要少,他们也同样面临这样的问题。所以关键在于你怎么样去管理这样一个生产模式。很重要的可能不完全在于硬件上,而是在一线直接与工人接触的管理人员,他的工作方式和工作能力。

经济观察报:企业更应该很提倡人性化,和对员工的关爱。

蒙蒂尔:是的,刚才我们也提到人体工学,这个跟效率本身是不矛盾的。我们讲关键是管理的问题。这个不是简单的给员工一些好处,譬如每天带巧克力去讨好员工,不是这个。而是你到底怎么样去管理这个企业。关键就是,不是要你做一个好人,而是一个很职业化的很专业的管理人员,是你到底能不能在一线给员工提供很多的支持,而不是整天坐在办公室里写报告。要做一个经理而不是一个报告者,也不是一个监工,真正地给员工提供帮助。

给员工提供足够的透明度,让他知道为什么要他做这些事情,以及他做这些事情如果做得好了对公司意味着什么,对他个人意味着什么。

范史华:本身效率和精益就是一个战略性的问题,一定是在CEO 战略层面考虑的,今天新一代的劳动者有一些特殊的需求。所以这本身也是一个战略意义上的东西。我们也遇到很多项目,如果你是在生产领域的问题,只是在生产领域做,生产改进之后会暴露更多的采购的问题。采购改进之后可能订单的问题暴露地更多。从根本上来讲,这是一个CEO的问题,要做到端到端的协调。

经济观察报:富士康跳楼事件后,我们看到很多代工企业在员工关爱方面做了一些改进,例如为员工建立心理辅导机构,宿舍安装免费WIFI,建立阅览室、网吧这样一些针对他们个性化需求的设施,我们看到了它们的努力。我们在调研一些企业的时候,他们说自己企业春节后的返工率提高了。但是我们觉得有些东西可能是表面化的,比方说代工企业的员工每天工作10个小时,甚至更长的时间,他们下班后可能根本没有时间去网吧、阅览室,去享受这种服务。你怎么看?

范史华:我相信,企业之所以能够留住员工不是因为有免费的WIFI,或者有阅读室这样的原因。一定有其他原因。作为一个企业来讲,重要的不是有巧克力或者免费的WIFI,重要的是管理。有一个词叫social contract(社会合同),就是说,一个企业和自己的员工,应该彼此都很清楚我做什么,然后做这个事情对我的价值是什么。对有的员工来讲,他辛苦干活可能是为了挣很多的钱,能够回家置一份产业或者做个生意。对有的员工来讲,他可能希望有相关工作经验可以让简历更光鲜,有利于找下一份工作。对有的员工来讲,可能是希望晋升到一个新的领域去。对企业来讲,你可能要识别不同类型的员工,到底你能给他带来什么样的价值。有的员工能力很强,可能过几天得到晋升,对他来讲是一个价值。有的员工可能在这个岗位上做得很好,但我看不到他的其他的价值,这个时候可以考虑轮岗或其他的方式,给他一些帮助。作为一个员工来讲,他大部分时间是在生产线上,没有多少业余的时间,所以他到底是不是开心,取决于他在生产线上这几个小时,他的体验是怎么样的。所以我们一直强调对中层,对管理人员的培训,这是我觉得更加根本的措施。如果说员工跟他的直接领导合作得很愉快,他能够得到支持,对他自己有一个提升,那这份工作对他是有价值的。

经济观察报:就包括在一些代工企业,企业针对一些员工久坐或者久站,给他们提供了可以调节高度的靠背、座椅。但是他们的员工基本没有交流时间的,他们工作的十来个小时基本上是不允许交流的。他们的管理层也承认这个问题。

杜伟:我们会建议一些企业去做一些人体工学和安全健康环保方面的改进。可以成立一个一线职工的委员会,公司给一些预算,由他们来建议改进方案是什么。让一些员工参与,因为是跟他直接相关的,他可以提出一些方案,做一些决策。从工作量上来讲,一定程度上可以有一些灵活性。当然,中国现在90后职工思考问题的方式是不一样的。我们遇到过,在有的城市,工人会很在意他的生活质量,不愿意加班太多。但是另一个城市里两家企业,你会发现一家企业很注重休息,另一家加班工作量很大,反而是前面的企业有很多员工流失到后面的企业,有的员工工作就是为了赚钱。在不同的城市,不同的发展阶段,员工的需求是不一样的。不同的人可能要找不同的价值。

通过质量和效率的提升,做高端制造业

经济观察报:中国制造业正处于转型期,富士康正在研发机器人来代替人工,取代流水线枯燥的生产方式。你觉得这会是一种出路吗?

蒙蒂尔:自动化肯定是一个大的趋势,企业应该把它看成一个机遇。它能够让你的员工提升一些新的技能。但即使在发达国家,机器人也不是所有事情都能做的。而且作为运用机器人的企业,还是需要一些机器人的维护人员的。

我想说的是,中国企业可以考虑通过质量和效率的提升,做一些高端的制造业。举一个很简单的例子,我们服务过生产金属承压件的企业。十几年前,中国企业的模具制造能力是很弱的,国外是连续模,中国可能是单次模。单次模的优势是成本很低。而到了四、五年前,情况发生了很大变化,凡是靠单次模具人工冲压的,它的成本已经很高了。反而是那些连续模成本会很低。一个原因是中国的企业在技术上达到了可以生产连续模具的能力。人工优势从冲压操作跑到模具制造这块去了。你如果在模具制造这块有优势的话,你反而是有优势,如果你这一块没有做,单纯是靠单次模的话反而没有优势。

在将来的10到15年,我们可以预见中国的制造业会有一些很重大的关键性的变化。你现在看世界上有多少国家可以像中国这样很灵活地适应各种变化,所以我们应该对中国的制造业有信心。

经济观察报:你刚才讲的我还是比较认同,中国的制造业应该向中高端的转型,然后把劳动密集型产业转到像越南等劳动力更便宜的国家。

蒙蒂尔:或者通过技术升级,把劳动密集型产业转型出来。比如说制造机器人,他本身也不是太劳动密集型,如果我把人工换成机器人之后,那么整个这个价值链,从头到尾都没有什么劳动密集型。这样的话也是一个出路。中国的制造业和服务业都有高端的和简单的。制造业有劳动密集型,服务业有很简单的服务业。都有高附加值和低附加值的空间。所以不能简单说制造业没有前途,只能说在高端的趋势上,只要大家有信心去做,都可以有作为。

发挥中层管理人员的能动性

经济观察报:能不能给中国的制造业一些转型和发展方面的建议?

范史华:第一,就是除了在大战略上的关注以外,也要更多关注运营。或者把大战略与运营方面的战略结合起来,把这个基本功做好。第二,更多地关注人的因素,关注管理的因素,而不单是生产的设置这方面的因素。第三,制造业不能简单理解成一间供货车间,要跳出去。包括你的流程,管理架构的变革,其实都跟你的运营有很大关系。

经济观察报:是不是还包括人才的转型?

范史华:这是一个很核心的因素,我们更加关注人和管理的因素,就是生产线怎么调整,怎么样让中层的管理人员真正动起来,让基层的人员有一个归属感。让他觉得我在这里工作是有价值的,这是一个核心的工作。

经济观察报:最终想留住普工的话还是要抓中层管理者?

范史华:有些企业做得很好,并不是因为企业提供了很好的宿舍和很好的工资,而是说在他的工作中间,如果员工做得好,就能得到领导及时的认可。他的主管怎么帮助他,各自是怎么分工的,这是非常重要的。

经济观察报:你给企业做培训的话,会特别强调中层管理者的培训吗?

范史华:不单纯是培训的问题,我们发现在很多时候会跟文化有关系,跟工作方式和绩效指标有关系。有时候绩效指标太多的话,中层会疲于应付这些指标而疏忽对人的关注。

经济观察报:给所有企业在中层管理者培训方面提一些建议。

范史华:建议还是回到刚才讲的,给他一个social contract。对中层来说,怎么样让他有能力带队伍,而不是每天很应付地把工作完成。它需要首先从高层开始,你的管理文化,你的授权程度,你对他的信任程度,你到底对他是监控得很严很细的一种管理,还是授权式管理。第二,业绩评估怎么做,KPI怎么设置。再往下就是培训,现场指导。你要找一些其他的机构,观察中层管理者每天的行为,对他进行一些现场的指导。第三是打通他的职业通道,对一个中层来讲,如果我在这看到的都是干六个月就要走人的,你让我怎么说服我的基础人员增强归属感呢。从传统上来讲,当然很多企业会在管控上做得多一些,有很多的指标、很多的报告。但是今天要更多关注人的提升,在制度上避免官僚主义。

经济观察报:在对制造业企业和服务业企业提供专业化咨询时有什么不同?

范史华:首先行业是不同的,做汽车的和做银行的肯定有各自的流程。汽车业制造是一个大流水线的模式,银行业也有前台中台后台。但是从精益的理念上来讲其实是很接近的。我们在做制造型企业的时候,刚才举了很多例子。我们在做服务性企业的时候也在谈这个问题,比如一个后台的人员,到底怎么样有一个激励,前台的销售是一个很重要的环节,但是为了保证消费者满意度,后台怎么样被拉动起来。还有一种服务导向型企业经常会遇到的问题也和制造型企业类似,制造导向遇到的问题可能是生产计划很僵化,生产和采购都是按部就班地走。从生产上来讲可能效率很高成本很低,但顾客满意度会很低。这两个怎么结合起来,这种跨部门的协调,端到端的沟通,不管在制造业还是服务业,都是相通的。

经济观察报:德国制造和美国制造有什么不同?对中国有什么启示?

蒙蒂尔:不同国家不一样,美国在成本控制这方面可能会激进一点。德国企业不会这么激进,它会保护更多人,维持就业。不同的国家做法不一样,在中国要找一条中国的特殊的路径出来。德国的制造早期的名声不像今天一样,但是后来它坚决追求质量,追求效率和可靠性,以此把德国制造的形象完全扭转过来,这是一条路。对中国来讲,其中一条就是坚决走高附加值的道路;另一条我们也看到,如果你长期只生产鞋子玩具和T恤的话,这个很容易被转移出去的,除非你能往新的领域有一个大的转型。比如香港,由原来的成衣制造到现在国际化的金融中心和经济服务中心,这也是可以的。但是第二条道路对一个小的经济体来讲相对比较容易,对大的经济体来讲相对困难。这就是为什么美国今天还要讲“制造业回归美国”,它一定要在高端制造业上有一席之地。不是说美国还要重新去造鞋子造玩具,而是在高端的机械制造和精密制造上要形成一定的优势。这对大的经济体来讲可能更有价值。

经济观察报:代工企业未来是不是必须走品牌化之路呢,比如华硕,之前做代工现在做品牌,比如福建的制鞋企业,安踏等也是这样?

杜伟:基本上不同意这个观点。看你的客户是谁,如果是B2C,你可能会考虑品牌,如果是B2B或者是B2B2C,品牌可能就不是一个核心的概念。核心的选择标准就是竞争优势在哪里,如果你的竞争优势很容易被人复制,生产领域很容易被人复制,你当然要考虑品牌,找出新的优势。如果在制造领域你本身有一个优势,比如你的规模很大,怎么样去管理这么大的规模,这么快的反应速度,这样一个工业化程度,很可能这是没有人可以复制的。这样的话你的优势是存在的,代工模式还是有生存空间的。广义上来讲,中国的制造业的前途也是这样,在全球范围内,有没有另外一个国家可以有效管理这么大规模的劳动力,把它的质量和数量结合起来,能不能管理好?这么大一个制造业,它的资源配置,管理能不能跟得上,都是问题。最终我们相信,在制造业领域,还是有一批企业能够形成它自己的优势,这种优势可能是别人很难复制的。它的模式可能是手工变成机器,但是其管理模式,没有人能够复制。

经济观察报:代工模式应该永远能够存在下去吧,因为永远会有一些品牌商把制造这块外包出来?

杜伟:会有这样的价值,因为从一个企业内部来讲,它无非是一个内部代工的模式,找它自己的生产车间去给它自己生产。最终它会有一个平衡,如果我自己生产的优势超过我在外面代加工的优势,我就自己生产,反过来我就找外面的企业做。但是最终,我相信有一些企业,它在市场营销方面特别有优势,或者产品研发上特别有优势,反而在制造业上不具备优势。而另外一些企业可能在制造上具备优势,在营销和研发上不具备优势。这种互补性我相信是一直存在的。■

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