主持人：这里是经济观察网在线广播节目欢乐财经，我是陆遥，欢迎收听每周三为您带来的欢乐财经之商业观察。苏宁在2月底公布了2013年财报以后，“坏事传千里”的谚语再次上演。财报中“利润同比下降95%”的数据刺激了市场敏感的神经，一时引来呛声无数，苏宁的互联网转型也因此被草草判为失败。这就仿佛是对一位正努力奔向终点线的负重跑者说，“别跑了，第一名肯定是别人的了”。应该说，2013年确实是苏宁转型阵痛的一年，在业务转型和销售额保持增速的同时，苏宁还不得不承受着利润的巨大压力。曾号称要做“沃尔玛+亚马逊”的苏宁会步索尼和诺基亚的后尘吗?当然有这个可能。但反之，如果苏宁能痛定思痛，止血措施和反攻战略执行得当，走过荆棘坎坷之路后，又能否迎来浴火重生、凤凰涅槃呢？本周商业观察，经观评论员张昊撰写的“再给苏宁一点时间吧”，作为我们观察的主脉络，客观剖析苏宁的困境与隐藏于暗夜中的曙光。一起来听吧！
（段落提示）现有门店1600家，仓库面积超过200万平，“膀大腰圆”的苏宁缘何在进发互联网之路上遭遇“滑铁卢”？苏宁BOSS张近东总结“鸵鸟心态”，称“肯吐槽的用户”才是真正爱你的用户。尽管转型期压力山大，张近东心意已决，新形势下，苏宁模式势必推倒重来。
苏宁的股东大会开在两家竞争对手上市的前夕，京东定在了5月，阿里也向美国证券交易委员会递交了IPO招股书。
苏宁董事长张近东强调的点依然是供应链、物流和O2O，但他说得更实际。比如他反思了这几年转型的难点。“这对我们来说，不仅是一种商业模式的转型，更是一次经营管理能力的转型，最终是要落实到我们的知识结构和人才结构的转型。所以给我们带来了巨大的挑战。”
严格地讲，苏宁现在的转型路径实际上并没有太大的问题。它毕竟线下有近1600家门店，仓库总面积也超过了200万平方米，这是竞争对手所没有的，虽然业内早就把门店这种商业模式归到“落后产能”那一边。
从京东的招股书里可以得知，苏宁在多数指标上依然高于它的挑战者，而且随着开店、关店等一系列的店面调整，整个结构还有足够的成本控制空间。
张近东清楚地知道苏宁真正的问题是，过去十几年他在苏宁根植的所谓“执行力”已经很难支撑起新的商业模式了。苏宁并不是一个落后的组织，但凡跟它有过接触的人都会发现，它对纪律和执行的严厉性绝对高于商业组织的平均水平。
但一个很显著的问题就是，它的这套组织体系搭建在那个大连锁时代，时代对一个成功者的要求就是你能把各个环节的流程做到极致。苏宁做到了，它舍得在一套IT系统上投入千万元，它会把物流体系肢解为成千上万的环节。而这其中并没有人的因素，尽管张近东已经嚷了好几年，苏宁要转向服务型组织。
但毋庸置疑的是：张近东领导下的苏宁还没有学会去了解用户，它的思路还停留在大连锁时代。
张近东把这个总结为“鸵鸟心态”，还称不要怕被用户吐槽，“肯吐槽的用户才是爱你的用户，这比多少调研都来得真实直接，我们要把吐槽当作推动高效执行的重要驱动力。”
目前，张近东无法让组织的每一个人都一下子改变思路和逻辑，在过渡阶段，他依然要借助于此前建立起的那个体系。“将用户体验工作纳入总裁办的直接管理范围。”张近东说，“从内部机制上讲，提高直接面向客户的部门地位和授权，缩短客户服务的流程。”
这还包括他对供应链合作模式的改变，这是苏宁最核心的环节，本来也是有一套非常成熟的考核体系。但他要推倒重来，从以谈判博弈为主导的模式，转到向以用户需求为转型驱动的商品合作模式。也就是说，不仅仅是苏宁要直接面向用户，连整个产业链条也都要如此，张近东同样清楚，苏宁的问题绝不是自己的，很多家电厂商的问题要比苏宁严重得多。但这依然是一个庞大的问题，需要很长的时间，但苏宁必须去做。
（段落提示）苏宁互联网大战落败，张近东誓言“转型不成功 绝不退休”；副总孙为民总结苏宁掉进“三个大坑”是落败主因；面对当下挫折，苏宁似乎并未轻易妥协，总结经验再度出发---哀兵必胜，你信吗？
“欲速则不达”，苏宁转型需要历经循序渐进的过程，现在给出成与败的结论显然为时过早。事实上，许多国内外的互联网企业在相当长的时间内都并未盈利，但这并不妨碍它们后来居上。
“罗马不是一天建成的”，企业的转型是系统性工程，苏宁这样一个千亿级的传统实体企业转型互联网，需要统一18万人的思想和行动，协调1626家实体店和线上平台的运营，兼顾上下游数万供应商的协同和利益，涉及面之广，影响范围之大，转型之复杂都说明这场转型是一项高难度的“技术活”。
苏宁曾说过未来要成为中国的“沃尔玛＋亚马逊”，我们就拿亚马逊为例，2013年亚马逊连续两个季度出现亏损，但股价并没有下滑，相反，投资者反倒将这家公司股价推至新高，这是因为亚马逊已经拥有了可盈利模式：暂时亏损是因为大规模投资所致，而大规模投资则是为了获得更大的销售，从而进一步拉开与竞争对手差距，正所谓“以退为进”。
就苏宁转型过程中遭遇的挫折，最近，苏宁云商集团副董事长孙为民做了一个反思，他认为，苏宁迈入互联网战场的过程中掉进了三个大坑，这个三个坑加速了苏宁初战落败的进程。
第一个坑：免费。像苏宁这样的传统企业，都会从价格角度看“免费”这个事，这是错的。互联网公司免费战略的背后，都是为了抢用户，而且要黏住用户。所以，免费是最贵的产品，因为，必须通过免费建立强的粘性，如果产品不好，这才是打水漂。所以要战略性的强调用户体验。
第二个坑：流量。传统企业进入互联网，很快就会陷入流量战争，不花钱，没有流量，花钱了，流量太贵。但是，要想真正在互联网上占据一个位置，就必须要拼口碑，但做了几年，苏宁并没有建立鲜明的口碑。
第三个坑：服务。虽然苏宁在2013年提出线上线下同价的举措，并进行了内部架构调整，但是由于用户购买习惯的变化，2013年线上崛起已经过了临界点。此外，由于竞争对手京东的价格战和电商之势不可阻挡性，苏宁的电商业务开始面临线下的拖累，不能像京东那样心无旁骛，轻装上阵。加之，苏宁的转型确实前无古人，背负超过1600多家线下店面的负担，面对电商的冲击进行转型，摸着石头过河的难度和风险都是很大的。
今年2月，张近东在苏宁春季部署会上的内部讲话中说，“面对新老对手的挑战，我要求大家要回归狼性文化。狭路相逢勇者胜，企业竞争最后拼的往往不是资源而是毅力和文化。所以我呼吁所有干部要唤醒自己已经沉睡了的血性，要敢于和对手亮剑、一拼高下。苏宁转型不成功，我就不退休。”
如此看来，张近东和他的员工们已经抱着宁为玉碎不为瓦全的心态，全力冲刺互联网赛道了。虽说眼下看来苏宁有些颓败之势，但所谓“哀兵必胜”，谁也别小瞧苏宁的后发之力，笑到最后的，才算是笑得最好，不是吗？
主持人：面对日趋激烈的竞争，苏宁选择了转型，去拥抱互联网，而转型就意味着创新，创新就需要付出试错成本，否则就会“贻误战机”，因小失大。苏宁转型互联网遇到了些许波折，但也正是这些问题让苏宁能够厘清利害关系，更好的推动转型。眼下来看，苏宁转型互联网零售企业，需要在入口建设、人才引进、物流仓储、IT系统等各方面加大投入、超前布局。虽然这些投入抬高了经营管理费用，不会在当期产生效益，但却会对公司的长远发展具有重要意义，会在未来兑现为实实在在的收益。所以，再给苏宁点儿时间吧，如果张近东真的能实现他所说的一切，那么他对中国商业的贡献可远不止苏宁成功转型这么简单了。感谢收听本期节目，明天见！