经济观察报 记者 张昊 即便到了7月17日WPC（微软全球合作伙伴大会）的第三天，华盛顿的Verizon中心还是坐满了人。

微软COO　凯文·特纳（Kevin　Turner）以及微软合作伙伴渠道事业部总经理Phil　Sorgen在第一天的演讲是真正的“黄金白银”：免去银牌以上的合伙伙伴转向云服务的第一年年费，自建部署的收费标准也降低了10%……这都合作伙伴们对微软接下来的新策略兴趣十足。

微软大中华区通用企业与渠道事业部总经理陈葵时间表排得满满的，从早到晚都在见合作伙伴。“如果说WPC之前，他们还对转型云服务有所疑虑的话，现在完全变了。”临走的前一天早上，英迈中国区的CEO还执意要见她，“他兴奋得不得了，一上来就问我，‘你们承诺的那些（优惠条件）算数吧？我现在就要飞到美国总部去反映这件事。’”这家传统的IT渠道巨头受到电子商务非常大的冲击，他们一直在犹豫要不要把公司整体转向云服务。

微软传递出的信号其实已经十分明确，Sorgen告诉经济观察报记者，“我们现在对成功的理解不同于以往，微软的成功是要基于合作伙伴的成功。”他一再强调，“我们必须让合作伙伴跟我们保持同步，要让他们清楚地认识到，微软未来是一家以云为基础的公司。”

迟缓的转型

会议结束后的第二天一大早，陈葵就与微软中国Azure事业部总经理严治庆开了个会，前几天她找到了一个非常好的合作伙伴案例：一家香港的小代理商越来越做不过当地的大代理商，于是就完全转向了云服务，一开始，他们只是雇佣了四个工程师，但现在成长迅速。

这正是她理想中的“灯塔式”样本。她所负责的领域是广大的中小企业市场，就在她四个月前选择重新加入微软时（十年前她曾任微软中国华东区总经理），“有个国外客户直接问我，中小企业在中国很难做吧？”

那是因为在今年三月底Azure正式商用之前，它的“起售点”是必须在一个量级之上的。去年为了迎合它在中国的落地，整个微软中国区的架构都在进行着调整。最直接的表现就是在中国8个重点省份设立了“省长”（负责该省具体业务），这是微软第一次不按照国家为市场单位，而是按照行政省份来单独地制定战略规划，而“省长”一个很重要的职责就是促成当地政府和大企业成为Azure的客户。

所以，在诸如互联网这样中小企业扎堆的领域里，微软一直找不到合适的办法。

严治庆曾列出了十个重点领域，但之后Azure的客户还是偏政府和传统行业，比如在去年下半年，严治庆见的客户中一半都是政府客户。

毫无疑问，陈葵需要依赖于那些曾经帮微软卖 Windows和 Of-fice的渠道代理商。因为如果按照微软传统的划分方式，拥有2000台以下PC的都属于中小企业，那么陈葵在中国要对接的企业数不过来，而她辖内的销售团队根本覆盖不了多大的范围。“越做，就越觉得合作伙伴远远不够。”陈葵刚接手时，销售团队对云服务的热情普遍不高，但当时微软的KPI考核已经开始倾向Azure和Of-fice　365，销售人员甚至被要求每个季度都要在两个云服务上各成交一单。

那时真正对云有概念的潜在客户并不多，所以结果往往是几个合作伙伴打成一团，客户还没签下来。销售发现解决方案一点都不好做，于是就放弃了。

在珠海举行的渠道合作伙伴大会上，合作伙伴的反馈出奇的一致：Azure把所有的服务都自己做了，我们的客户不就慢慢地被微软“抢”走了吗？好多次，陈葵让销售去跟合作伙伴解释云服务的价值，“根本讲不进去的，他们只是说要是丢了客户怎么办。我发了好几次火。”她说。

因此，微软大中华区董事长兼CEO贺乐赋专门从市场费用里预留了一部分用于奖励，但在中小企业这块，收效不那么明显。

重组

“我必须转换思路，从根上去改变这一切。”陈葵意识到遗留问题已足够致命，因为压力来自于多个层面。合作伙伴不进来，就无法触及到那么多客户，他们自然不会接受云服务。而他们越不接受，合作伙伴挣不到钱，就越不会进来。

陈葵开始大规模地组织内部销售培训，在她看来，如果自己都对云服务一知半解，就无法真正去了解用户的需求。不过，她让销售团队“反”着来，微软总是习惯于去“招募”合作伙伴，而且也不大问用户的情况，当然这是几乎所有大公司的通病。所以，能想象到的是如果强硬地要求他们去转换思路，非常困难。

于是，她组织了一个类似于《中国好声音》的赛事，先激励销售团队在云服务上的学习积极性，然后通过多轮的竞赛，不断地去加强他们的认知。

没过多久，陈葵便发现了一些微妙的变化：销售拿回来的客户反馈越来越多。“那一轮比赛之后，他们哪怕只懂了一半，都会到处去跟合作伙伴和客户聊，这样，他们就知道市场对云服务的需求究竟是什么。”

陈葵趁势进行了第二轮比赛，要求把微软的产品放在客户的架构上一起说。“以前我们的思路都是错的，我们总是先讲自己，然后再去想客户，但现在我们要先去了解客户，再去想自己的产品如何去匹配这些需求。”陈葵找来了很多严治庆团队里的技术人员做导师。

这次销售团队的积极性更强了，作品的花样越来越多，有《大话西游》版本，还有很多跟云服务相关的顺口溜。而这时，一些触觉灵敏的合作伙伴也自发地组织了类似的活动，他们意识到整个微软都在变化，他们必须得跟上。

这成了微软上半年最重要的内部活动之一，甚至把总决赛放在了8月底的中国区誓师大会上，这次他们的规则更加严苛，12组选手必须搭配一个合作伙伴，去推动一个真实的案例。

整个销售团队的热情被完全激发出来。据陈葵透露，上一个季度国内在云服务上的销售增长非常迅猛，“占比已经很高了。”而之后微软公布的财报也印证了这一点，Office　365和Azure都有了超过100%的增长。

合作伙伴开始动了，他们发现微软并不会拿走所有的生意。就如同客户向微软买了一个毛坯房，还得找他们去“装修”。一些“生在云端”的企业很自然地就进来了，他们中的很大一部分和微软以及传统IT在以前都没有什么业务往来，比如一些做3D渲染的公司，完全没有转型的负担。

而大部分诸如上海南洋这样的老牌渠道合作伙伴也开始投入资金研发一些基于云的应用，他们从1993年就开始帮微软卖产品。类似的公司非常多，在微软认证过的合作伙伴达到了12000个，其中比较活跃的有1000多个。

微软的销售团队开始跟合作伙伴一起去打单。陈葵称，她还在联系一些内部资源，让合作伙伴直接对接“省长”，一起去打拼区域市场。

于是，连以前的大难题——互联网领域的壁垒都开始“松动”了，当然部分原因是Azure正式商用之后，销售团队不再有量级的限制。更重要的是合作伙伴在这个领域能提供的应用服务是最多的，现在销售团队都在抢这样的客户。

但这还是远远不够，陈葵正计划把合作伙伴的能力量化，分类编成花名册之后分发给客户，使得他们在有需求时可以直接地联系到服务提供商。“以前他们只是打零工，但现在要把他们变成装修工，有个持续的商业模式。”陈葵称。

一个有趣的现象就足以说明这个问题，现在Azure平台上最重要的应用服务就是“云搬迁”，像云角这样的公司最主要的业务就是把传统企业搬到云上。

陈葵也知道生态系统不是一下子就可以建好的，所以WPC之后，她才如此兴奋，因为合作伙伴的态度转变会极大地缩短这个时间周期。“新财年，我们给合作伙伴的优惠还是蛮诱人的，这会让我们的销售变得容易许多。”陈葵说，“现在一个销售一个季度或者一个月拉来一单，之后会不会变成一个星期呢？”