主持人：百年老店宝洁公司(P&G)近日宣布，公司将在未来两年内剥离超过一半的的子品牌，以集中火力全拼核心业务，这家曾经不断发起收购的快消帝国如今正在瘦身的道路上不断甩肉。由于宝洁之前的营收增长一直迟缓，过去13个季度有九个季度营收不及华尔街预期，而这些都在刺激着2013年重掌帅印的雷富礼采取大刀阔斧的改革。宝洁中国未来的渠道变革之路会去向何方？在中国日化市场正在演绎的自主品牌和外资品牌的各种混战中，宝洁是如何步步后退，走到今日丢城弃池的尴尬境地的？今天的商业观察，评论员沈建缘带您观察“宝洁需要‘伤停补时’”，欢迎关注。

 （段落提示）宝洁全球范围内拥有300多个品牌，品牌多战线长，体系臃肿，食之无味弃之可惜，资源占用有效性愈加匮乏无力---如此多的品牌是怎么沦为鸡肋的？此次战略收缩将砍掉近三分之一的品牌数量---下手这么狠，宝洁就真的有救了吗？

  各种迹象表明，宝洁需要进入伤停补时阶段。

  8月1日，以“救火队员”的角色登场，被寄予厚望的宝洁CEO雷富礼（A.G　Lafley）在发布最新财报的电话会议中宣布，宝洁将剥离或退出约100个规模较小的品牌，“以便创造一个更有盈利能力的公司”，与此相对应，宝洁2014财年全年净销售额仅增长1%，增长率落后于竞争对手。

  所有这些都不是太大的意外。我们可以归咎于许多外部因素——经济危机、相对较高的人力成本，以及中国和印度经济增长预期将放缓。相比过去，如今宝洁在更大程度上受到地区需求变化的影响。

  在中国，消费者和零售商之间的关系因数字时代而发生不可避免的转变。在甲骨文公司最近所做了一项关于“新零售主义”的全球调查中，89%的受访者希望零售商实现个性化的互动，提供更有价值的产品建议。

  对这家全球最大的日用消费品公司而言，被庞大和臃肿的品牌和产品线压得“透不过气”仅仅是表象，增长难以为继的同时呈现出的三重断裂带——经营的断裂、创新的断裂和本地化的断裂，才是令其不堪重负的深层次原因。

  毫无疑问，宝洁处在一个增速放缓但高度竞争的行业当中，剥离品牌，除了带来短期的止损，并没有给宝洁创造新的机会。

  宝洁并不缺乏品牌，但缺乏足够的“亮点”，因此难以从竞争对手那里吸引存量用户。在过去20年的每个商业周期中，宝洁都要用比以往更长的时间获得投资回报，以一个海飞丝品牌就打进中国千家万户的时代已一去不返。

  与此同时，作为一家华尔街上市公司，宝洁连续58年坚持上调股息，即便在业绩增速放缓时也是如此。在这种局势之下，宝洁哪有什么动力去培育那些“未来无法预期”的品牌？

  这是一个非常现实的前提，现实到有些品牌还没有来得及长大，宝洁已经为之准备好了葬礼。

  宝洁曾推出的面向新生代用户群体的品牌“封面女孩”，还等不及它长大就因财务回报不及预期而“离场”。现金奶牛如“玉兰油”则因产品线过长而变得面目模糊。

  目前宝洁所做的改变定能产生财务上的回报，不过认定它能使宝洁轻装上阵、快速前行，并不公平。这是一个十分艰巨的任务，它意味着投资不能仅仅以短期回报为评判的依据，还要考虑市场反响、创新潜力的管理、与真正的价值创造相匹配的渠道以及可持续发展的供应链体系。

  它不但要求有很高的领导力，还要求营销、生产和渠道之间通力合作。如果无法着眼长远，并为满足客户需求而进行品牌建设和投资，宝洁的现状将不会改变，而可能带来的负面影响是，它会消减人们对宝洁的认知，同时打击员工与合作伙伴的信心。

  等到宝洁完成“伤停补时”，从而进入长期战略发展阶段，放低身段，重新细分品牌之后，日化消费巨头才能真正回归。

 主持人：眼下看来，宝洁掌门人雷富礼已经为宝洁敲定了全新的经营战略，降低经营成本，增强生产效率。雷富礼的战略意图非常明显，宝洁将通过精简公司，收缩战线，让过于臃肿庞大的宝洁回归盈利能力强的核心业务来提振销售的增长。不知道这“壮士断臂”的无奈，能否能为宝洁换来一个崭新的开始？我们拭目以待。感谢收听本期欢乐财经之商业观察。