陈哲

绿城股权收购案自10月底传出宋卫平将回归消息以来，舆论大哗。自2012年6月双方合作之日起，质疑声就如影随形。落脚点集中于双方企业文化、经营理念上的差异甚大。孙宏斌对绿城之改造，瑕瑜互见。一方面，孙氏雄心勃勃，短期内就从组织、制度、执行力上，套用融创的高效模板，强调目标和结果导向，给绿城上下注入一股新风，也在业绩一端收效显著；另一方面，严峻形势下强行给绿城注射异种血脉，其间内外反馈，确实与过去宋氏绿城迥异，怪不得外界有些“绿城已不是原来的绿城”的感慨。

应该说，宋孙均不可以等闲商人视之，融绿两家在中国地产发展的历史上，必将留有深刻印记。但如果以更高的标准要求，却都有致命弱点：绿城精营造、重服务，却粗管控、轻回报。融创当得起经营效率之集大成者，却在底蕴积累上仍显不足，遑论价值输出。

以这个视角来看，宋孙二人取消此前双方契约与否，绿城都将面临难题。如果孙宏斌收购绿城完毕，却未能真正因地制宜、因材择法，延续过去二十年绿城真诚善意精致完美之根本，孙口中“房地产第一品牌”的价值，无疑将大打折扣。反之，如宋卫平再回购，孙氏退出，绿城仍以过去治理企业纲要，应对当下竞争愈加惨烈之市场，胜算几何？

利者，义之和也。宋卫平是能讲出“天下一家，有德者掌之”的企业家，孙宏斌则被评价为“跟靠谱的人打交道比谁都靠谱”的励志榜样，虽在商言商，想必双方也绝无可能仅为一个“利”字反目。那么进退之外，是否存在第三条道路，可令双方、乃至所有相关方收获共赢的局面呢？

一年多前，我们曾观照两家合作之雏形——融创绿城合资平台公司运营一年后的效果，颇为感慨，写下《融绿这一年：1+1等于几》。当时绿城、融创、九龙仓的合作，令人看到了惊喜。诚然，以“蜜月期”反诘，未尝不无道理，但遍观天下，用大智慧磨合、取长补短以致终老之结合，亦不在少数。

自助者天助，正是因为过去绿城耗费二十年沉淀下来的独特企业基因，才使其经历数轮调控迄今屹立不倒、历久弥新。2012年，九龙仓和孙宏斌相继参与后，宋卫平的品质服务、孙宏斌的高效管控和九龙仓的聚财稳健，和而不同，相得益彰，均是绿城可善加利用、得以更上一层楼之利器。何不继续将三方优势继续放大，从而使绿城兼善工、谋、销、金于一体，为中国房企发展路径提供一个更为健全的标杆？

以局外视角梳理目前股权结构和各方诉求，我们不妨做出这样的设想：既然宋回购股份，有毁约趋利之嫌，那么，是否可以在孙宏斌收购绿城股份不变的前提下，宋、孙、九龙仓三方各司其职。具体途径，一是由孙宏斌总揽经营全局，但宋有品质服务的一票否决权。或者宋氏重掌绿城，同时将营销、流程管控等内容外包孙宏斌团队，甚至孙氏完全退出管理层，行使大股东权力。两种情况下，均在董事会、投资委员会、财务委员会等决策层面形成三足鼎立局面，三方以权衡客户、股东、员工、合作方诸多方面利益最大化的原则，研讨治司方略。

上述建议，或流于书生意气，但纵览古今中外企业经营之集大成者，无一不是以内外制约、双手互搏、甚至自我革命的方式，做出平衡而妥协，才得以因时而变，不断革新，葆基业长青。而只顾及一己之私、信奉专制集权、以长期利益换取短期收益的做法，在愈发阳光公开透明的商业大潮中，恐怕早已不合时宜。

改革开放三十年，国内民企仍以老板文化为企业文化。如今中国企业跻身世界大舞台，怎样将多方博弈下生成的西方现代企业治理制度，与传统的为商者义利之辨有机结合，已经是国内为商者的大课题。宋孙都是地产商界不世出之领袖级人物，万众期许之下，二人应有解题的胸怀、责任和能力。

百语千言，乐见绿城悠悠，其风也长，其势也张。