经济观察报 记者 温淑萍 王雪乔 越是含着金汤匙出生，越是要背负更多的压力。北大医疗产业集团很好地诠释了这个道理。长期以来，北大医疗产业集团的背景一直为人所称道、嫉妒，但一味地“拼爹”并非发展的长久之计。经过深思熟虑，北大医疗为打破这一局面，规划了一条可持续发展的道路。

北大医疗产业集团CEO吕和东谈起未来，仍不改谦和，只是信心却变得更加充足。他称，北大医疗产业集团必须有思考和创新。未来我们将以医院为中心，双轮驱动，一方面是加快并购步伐，迅速扩张；另一方面是大力发展肿瘤、心血管、泌尿、心理、康复等专科，进行专科连锁发展。同时，北大医疗将借用资本市场的力量，实现资金的有序流动：轻资产装入上市公司，重资产发行REITs，这样就能盘活资产，实现可持续发展。“一切资本运作都是为医疗事业服务的，北大医疗将始终长期持有旗下医院，这一点不会变。”吕和东强调。

这一条模式，被业界称为：一个拥有重资产的集团，将要改变步调，走一条重资产加轻资产的新丝路。

轻重资产两条证券化路径

要完成这个宏大的产业布局，首先要有足够的医院和医生作为基石。北大医疗选择的路径包括自建、并购和托管，如自建了北大国际医院，与此同时，北大医疗并购的步伐也在不断加快。

医院是重资产、长周期的投资，如何实现资金的有序流动，可以说是对医院投资者的生死考验。对此，北大医疗的回答是，将轻资产注入上市公司，将医院物业等重资产以信托基金的方式证券化。

北大医疗有一支15人的团队在寻找并购标的。吕和东介绍，在选择并购标的时，医院的结构、自身的发展能力都是重要的考察因素。以医院结构来讲，目前市场上最抢手的当属公司制的医院，这些医院已经有比较成熟、稳定的机制和管理体系。医院自身的发展能力则包括从学科发展到医院管理团队等综合因素。并购后，北大医疗集团的目标是将这些资产拿在手上长期经营，借助资本杠杆，形成良性的造血循环。

如吕和东所说，资产拿来不一定就带来正能量，会有化学反应。并购后如何与北大医疗自身更好地融合，才是关键，这方面北大医疗并不缺少经验。目前，北大医疗旗下已经完成并购融合的医院包括北大医疗鲁中医院、北大医疗株洲心血管病医院。今年还开启了对北大医疗淄博医院的投后管理工作。到2020年，北大医疗总床位数将达到20000张，这意味着接下来北大医疗的并购和投后管理进程将不断加速。

以北大医疗鲁中医院为例，在北大医疗牵手鲁中医院后，派驻了3位长驻专家、8组37位北医专家定期出诊，由此鲁中医院业绩开始直线上升，据统计，2016年1月到6月较之去年同期，门诊量增长了16%，出院量增长了30%，手术量增长了40%。

通过以往的经验，北大医疗已经总结出了一条并购后助力医院价值提升的标准路径。包括提供资金支持，进行新院建设和设备更新，通过信息化建设、绩效与激励和运营管控提升管理水平，植入北大医疗的品牌体系和文化，以及最重要的学科发展，派出长驻专家，以及非常驻专家定期出诊，在当地引进人才进行培养，并建立转诊通道等等。

对于资本运作，轻资产未来将通过上市公司实现证券化，而重资产将通过REITs逐步进行证券化。

REITs是一种以发行收益凭证的方式汇集特定多数投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的一种信托基金。通俗理解就是，通过将房地产的租金收益打包上市，为投资者提供一个稳定的现金流。

吕和东在方正集团战略部的时候，已经熟悉了这种资本运营模式。在新加坡市场和香港市场，REITs已是一个较为成熟的投资品种，通过资本市场向公众投资者发行。吕和东介绍，未来条件成熟之后，北大国际医院可以向北大医疗产业集团支付土地、房屋设备的租金；支付管理费。这样北大医疗的资产将逐步盘活。

据介绍，北大国际医院在最初设计时，其资产和业务就是分离的，即按照初始的顶层设计，北大国际医院本身是一个独立的法人，申请医疗执业的牌照，拿着这个牌照找到一个场所，引进了医生，开展医疗活动；而重资产投入的医疗场所是北大医疗集团名下的。

国际医院的收益是医疗服务收益，现在北大医疗并没有从里面获取收益。通过REITs，国际医院现有的土地房产在未来所能够持续产生的现金流可以过百亿，这仅仅是租金收益，不是医疗服务收益。

当然，REITs的长期收益由其所投资的房地产价值决定，因此稳定的现金流回报的前提是国际医院要做好，如果这个医院做不好，依托的建筑物的价值也就越来越少。

之所以将轻重资产分开，北大医疗的想法是，如果未来出现一家公立医院，需要北大医疗做产权改进，如果不得不把重资产和轻资产分开，那么重资产有重资产的退出方式，轻资产有轻资产退出方式。

如何盈利

北大医疗产业集团成立于2003年，现在总的床位数有六千张。同样的成绩，成立于2011年的中信医疗在五年内就做到了，与中信医疗同年成立的华润医疗也已经有三千张床位，而这两家重要的竞争对手的成功，很大程度上来源于强大的资本优势，在不断地并购和产业化过程中壮大。在这样的背景下，要持续成为中国医疗体制改革和社会资本办医领跑者的北大医疗必须迎头赶上。

现在的北大医疗，有六个专科连锁方向，从健康管理、肿瘤、心血管、泌尿到心理、康复，覆盖了预防、诊治、康复的全过程。自2013年以来，已经并购了株洲恺德心血管病医院、齐鲁石化医院集团中心医院、山东铝业公司医院，成功实现了公司制、民办非和非独立法人医院的改制。

可以说北大医疗产业集团在医疗产业的布局已经初成规模。吕和东称，接下来的任务，就是将这些医生、医院资源充分调动起来，构建一个以北京大学国际医院为龙头，医院网络为主体，涵盖医生管理、供应链、保险、大数据的大健康产业格局。

北大医疗很早就在探索商业模式。早在北大国际医院筹建之初，高层围绕如何以非营利医院为基础构建商业模式就已经做了很多探讨，而这其中，医疗大数据以及与保险公司的深度合作是绕不开的话题。

社会资本办医机构曾经面临的最大难题就是病源的问题，由于医保的限制，很多病人并不愿意到医保没有覆盖到的社会办医机构就诊。但现在社会办医的医疗机构都希望与大型保险机构合作，寻找突破之路。北大医疗也在积极寻求与保险机构的合作。目前同一体系的北大方正人寿已经在医疗保险产品方面进行尝试。

实际上，医疗保险产品最大的难题是缺乏可用的医疗数据，无法进行精算。对此，吕和东表示，医疗大数据是北大医疗未来发展的方向之一，而且这些数据会逐步对外开放。北大医疗与商业保险进行合作，推出个性化健康保险，解决医保透支的难题。

北大医疗透露，未来他们将在成熟区域试点凯撒模式，以固定的保险费用承担会员的健康维护与疾病治疗。

凯撒模式是指美国的凯撒医疗集团（Kaiser　Permanente）的管理模式。这种管理模式为医疗保险与医疗服务相统一，注重“预防为主、防治结合”，在疾病预防控制、健康管理和降低医疗成本方面显示出了优势，同时偏重医疗服务的供给成本、医疗机构的运行成本和效率。

在美国整体医疗费用大涨之时，凯撒可以做到比其他医院降低10%到20%的成本，目前已有将近30%的美国人选择了凯撒医疗集团作为参保单位。

这样的整合式医疗可以为会员们提供全方位一体化的健康服务，从疾病预防、疾病诊疗到病后康复，这也与北大医疗的全生命周期和全方位服务的商业模式不谋而合。

除了医保控费的凯撒模式，服务体系的搭建方面，北大医疗很大程度上借鉴了和睦家的经验。如何像和睦家一样定位高端，北大医疗选择用未来三到五年完成转型。首先靠基本医保，积累口碑和人气，再逐步吸引中高端客户，和商业医保客户。只有保有一定比例支付能力强的中高端、商保客户，收入才有保障。第二是要逐渐建立起属于自己的医生队伍。

闭环生态

吕和东给北大医疗的目标是，要打通医生、患者、医院、大数据、健康保险，和供应链之间的关系，构建医疗服务平台和生态。在这个生态中，大数据和医疗商业保险起到连接作用，深入到病患的治疗和控费，医生的诊治和研究，以及北大医疗整体医疗水平的提升。

这也解释了北大医疗为何要在全国内并购医院。一个很重要的因素是，北大医疗希望自己的终极形态是一个多级的诊疗体系，一个闭环的医疗生态。当鲁中医院有诊治不了的病例，就可以转到北大国际医院，当真正拥有两万张床的时候，北大国际医院自然而然就转化为疑难杂症的中心，成为这个闭环生态链上高端医疗的部分。这是专科医院与综合医院之间的合作，需要病患的数据和保险在整个系统中顺利地流转。

尤其是北大医疗提出的对个人的全生命周期管理，包括一个人从出生、预防、治疗、康复到养老的全部过程，中间会积累大量的病患数据，一个闭环的生态就可以保证这些数据的质量和完整性，包括发病的部位，发病的年龄，复发情况，用药情况，直到治愈情况。这也是精准医疗的数据要求。

数据同样也可以给北大医疗集团的医生带来方便。除了在对病患的管理上，还有医生自身对最新技术的学习应用，研究项目的开展等。北大医疗认为，一个能为医生直接提供执业和发展平台，为医生的业务及科研事业提供支持的平台，会为医院带来更强的人才吸附能力。

在北大医疗的闭环生态中，医生、病患、医院平台和健康保险相互合作，通过医疗大数据在其中流通，完成整体的产学研一体化。

北大医疗的野心还不止于此。吕和东介绍，北大医疗还要输出品牌，输出管理。这件事从北大医疗开始挑选医院进行并购或托管的那一天就开始了，所有这些较轻的专科资产，都将按照北大医疗的要求，房子盖好，设备买好，就要在这个闭环中找到自己的定位。

吕和东认为，在商业模式的探索上，北大医疗也在逐步学习，医生的考核机制怎么更高效，病人的费用怎么控制，服务体系任何更合理……吕和东希望北大医疗能够真正实现美好的愿景，“患者满意，医生发展”不是个梦。