爱鲜蜂CEO张赢:踩完刹车,回归商业本质

高阳2017-01-16 14:51

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2016年初我用“天高路长”来形容生鲜O2O这门天花板非常高但无法速胜的生意。在经历了2016年的资本寒冬后,只有坚持和坚信的团队才能最终看得到胜利的曙光。爱鲜蜂团队正在这条路上执着前行,在去除泡沫回归商业本质以后,爱鲜蜂以更健康的状态迎接2017,相信团队会有更大的信心走的更远。

——汤涛 钟鼎创投合伙人

口述:张赢 爱鲜蜂创始人

不是生鲜电商,是掌上便利店

从2014年4月份开始,创业到现在两年零八个月。这两年我们跌跌撞撞,渐渐摸索、明确、坚定爱鲜蜂的商业本质是一小时速达的掌上便利店。我们现在努力的目标是把1小时送达的时间缩短为30分钟。

2014年我们的APP上线时,提的就是掌上便利店1小时送达,从来没有变过。2014年6月15日,世界杯第三天,我们开始配送两个套餐,第一个是小龙虾和啤酒,第二个是圣女果、酸奶和蓝莓。就整个便利店的商品构成而言,水果和鲜食只占一小部分,但是消费频次很高。这些商品可能给用户留下了深刻的印象。

整个2014年也是生鲜O2O最火的时候。当时一大批生鲜电商都融得了大量资金,结果爆发了生鲜电商价格战,整个环境都特别浮躁。我们也被迫打了一些价格战。有人买一赠二,我们买一赠一。这可能是我们一直被理解成生鲜电商的原因。

然而,爱鲜蜂实际上是一个便利店,我们一直都有1000多个SKU,也不断补充着适用于各类生活场景的商品。无论是一箱矿泉水,一箱可乐,还是牙膏牙刷,卫生用品,现在我们的很多订单都能在30分钟内送达。

传统便利店刨去房租、人力、物流等成本,只剩下5个点的利润。7-11也是如此。但是7-11不做线上。我们从线上切入,我们不用支付房租和人力,通过改造线下小店的方式,与大量的线下便利店店合作。

一方面,基于LBS技术,平台为不同的便利店导流。送货环节由线下便利店自己来完成。通过爱鲜蜂平台下单,按照距离优先等原则,系统自动将订单分配给用户周边的便利店。在北京,目前每一公里至少覆盖有3家店。现在我们在一个区域内的订单量,足够保证一定密度的小店和一定深度的库存。

我们会对门店进行一系列的标准化改造,从门头到货架摆放,都有明确的标准。我们对便利店的面积也有一定要求。我们对便利店的改造之一,就是要求在便利店中配置鲜食冰柜,从而保证鲜食商品的存放条件。冰柜由我们免费向店铺提供,缴纳一定押金即可。此外,店铺里必须有富余的人力资源去完成配送。很多便利店因为获得了相当数量的订单,还专门雇佣了自己的配送人员。

另一方面,我们为便利店供货,保证便利店的商品具有一定的竞争力,货量相对充足。我们不仅为便利店提供订单,还有供应链的支持。我们为便利店提供了一个SaaS系统,从而解决订单、财务、库存管理的问题。店主通过手机端安装一个App即可接收订单,也可以一键订货和补货。系统还会帮助便利店分析订单变化和构成。

我们也提供零售管理方面的支持。比如店铺的陈列和运营指导,这部分工作会由我们的地推人员来跟进。在这层意义上,我们的地推人员承担着客服的作用,涉及开店和店铺管理服务。我们对店铺的政策和管理也是通过地推人员去沟通和执行。

战略调整重在聚焦

2015年我们提出了“蜂暴计划”,这是一整套服务体系改善的计划,最明显的结果是把配送时间从1小时缩短为30分钟。通过一年的努力,目前北京市场上70%的订单可以在30分钟内送达。2016年我们的很多工作也是围绕提升服务品质来进行。此外,我们的SKU也更为聚焦。

回顾过去一年,聚焦是我们的一项重大战略调整。业务类别上,我们砍掉了和即时配送相关度不大的业务。在部门架构上,我们砍掉了海淘、校园事业部。在管理维度上,我们采取了采购和销售合一的新思路,缩短业务流程。

我们的采购团队不仅要管理商品的进库、入库、库存,还要参与到便利店的实际运营指导当中。以前采购部门、运营部门、地推部门都在负责产品销售,现在运营部门并入采购部门,成为采销中心。由专门的一个部门对一件事情负责到底,减少了沟通环节,在很大程度上提升了管理效率。

2015年底到2016年初这段时间,我们扩张了12个城市。然而,扩张最重要的就是尊重商业本质。我们发现在零售便利店行业,供应链其实不适合复制。以可口可乐为例,在北京尽管有一定进货优势,却不见得能把这种优势输送到上海,因为扩张到一个新的城市必须在当地建立新的供应链和物流体系。一个地方的成功经验不见得能马上到外地复制,所以我们意识到应该在一个区域稳扎稳打之后再去扩张。

当我们更加确定自己的商业本质之后,开始对内部结构进行优化。北京一直是我们的重点。我们在外地的扩张目前采取一种较轻的模式,基本上只专注于流量,没有碰供应链。我们为外地的店铺导流,没有给店铺配货。

现在外地的市场在稳定发展,这是一个慢的生意。扩张的过程中,每个地区自负盈亏是我们坚守的底线。也就是说,基于各个城市的单量去配备相应的人力资源。

我们的盈利主要来自两个部分,一个是2B端的销售额,一个是2C端的佣金。供货越多,利润越多,遵循一个规模效应。目前在北京,跟爱鲜蜂合作的便利店我们都会进行供货,但每家店铺的消化能力不同,有的两天一配,有的一天一配。迄今为止,爱鲜蜂已经与数千家店铺合作。

和2015年相比,2016年的爱鲜蜂更为健康,铺货额也更高。

踩完刹车,回归商业本质

2015年10月,我们开始踩刹车。当时观察整个O2O行业,能明显感觉到资本寒冬的气息。经历了大规模扩张之后,在一定程度上,我们对外地的经济模型失去了控制。我认为这是不合理的。在这样的背景下,我们必须回归商业的本质。

踩刹车的过程伴随着不断的对内部进行优化。我们在摸索中收获了很多经验和教训。在聚焦的基础上,我们不断思考如何能让“一小时速达的掌上便利店”继续发展。于是我们砍掉了海淘、校园,让工作量大大降低,也让效率得以提升。2015年底到2016年初,我们的员工数量最高时有1200多人。现在的爱鲜蜂在全国保持着近600人的规模。

曾经大家都觉得我们是互联网行业里的明星公司,发展快,扩张快,估值涨得也快,还做了非常有意义的事情。但实际上我们自己清楚我们做的事情又苦又累,既要涉足传统零售的供应链,也要碰物流,还要对线下门店进行运行和管理。

我现在常常向员工强调一个概念,我们并不是一家单纯的互联网公司,我们做的是一个传统便利店的生意。现在大家都关注互联网,因为互联网领域有太多创业明星。但实际上,传统行业有很多很成功的公司非常值得我们学习。比如:老干妈、海底捞、绝味鸭脖、周黑鸭…… 看看他们如何成本控制,如何管理大批量员工,如何提高物流和供应链的效率,如何从一个城市扩张到下一个城市。

外界可能把我们看做一个互联网O2O的代表,或者认为我们是生鲜电商,其实我们归根结底做的还是零售。我们的最终目标是成就一家30分钟就能速达的掌上便利店。

近年来O2O概念被滥用,也滋生了很多泡沫,但是O2O本身不是一个坏词。我们判定产业互联网是未来的大趋势,O2O只要能够与传统行业紧密结合,一定存在很多机会。

就零售便利店行业而言,通过库存的数据化,效率能够真正得到提升。基于爱鲜蜂的服务,街背面的零售店一样可以做生意。LBS、大数据、流量、移动端,这些都是工具。最核心的还是提升小店的零售频次和效率。在本质上,我们和7-11做的是很相似的事情。在一定程度上,可以把爱鲜蜂类比为线上的7-11。

2016年,我们砍掉了很多补贴,GMV依然稳定。最后沉淀下来的用户都比较真实,我相信他们都从爱鲜蜂平台上获得真正的实惠。

近期,我们完成了新一轮来自美团的融资。

2017年,爱鲜蜂的目标就是做到盈利。我们对每个部门都有要求,毛利减去各项成本一定要打平。参考便利店行业的一些知名公司,看看人家有多少家店,多少人,物流成本是多少,供应链毛利有多少。不要因为挂着互联网的外衣就忘记了自己做的事情。每个部门都要提高效率,创造更多的价值,这样才能回归商业的本质。

(本报记者 高阳、向明汭 采访整理)

企业简介:

爱鲜蜂是以众包微物流配送为核心模式,基于移动终端定位的O2O社品牌定位爱鲜蜂定位为“掌上一小时速达便利店”,专为各种“懒人”服务,主打“新鲜美食,闪电送达”。用户定位爱鲜蜂的主要用户定位为年轻白领人群。