推荐语：

为生活做“剪”法。星客多通过互联网工具将传统美业手艺人、用户、实体店结合重新定义，引入服务设计理念，让用户进入门店的第一步起，就获得了不同于以往的颠覆性体验。通过数据、信息将服务、效率、体验以及零售业务结合，打造出了一套全新的美业运营体系。

——黄明明，明势资本创始合伙人

星客多在美业尤其是美发市场有独到见解，把互联网信息技术和数据分析技术应用在了传统服务行业。整体运营的标准化也初具规模。很好的展现了传统实体连锁和互联网结合的优势，有很强的自我造血能力。

——李威，顺为资本合伙人

口述/庄威  星客多创始人

创立星客多之前，我有过一次创业和一次项目的经验。第一次创业是在2012年，做得是生产手机的周边配件的工厂，像是手机壳、移动电源、小配件等，营收最高的时候大概一年两千多万。后来IPhone 5S开始，这个市场挤进了很多工厂，我们也在深圳扩张车间，但当时和小米、魅族的合作没有成功，业务没有跟上，投入产能的设备、资金没有运转起来，2014年年底我就退出了这个工厂的经营。

那时候跟深圳、珠海、东莞的工厂接触比较多，国家开始大力推动文化产业，就看到一些机会。我们想做一个台湾文创园，由深圳市政府、龙港区政府提供厂房，我们来做改建和招商，但实际上我们跟当地政府打交道没有经验，文创的这笔帐也没算清楚：产权不给我们，地上物是给我们的，所以这个项目大幅度的超出我们的能力范围，大概撑了6个月，还是放弃了。

两次经历之后，大概花了三个多月开始寻找新的项目，最后决定做星客多快剪。因为在这个快速发展的互联网时代，企业一定要结合互联网化、标准化，有核心竞争壁垒的方向去高速发展。

三版迭代

星客多快剪主要提供15分钟-20分钟免洗到店快剪服务，用户通过线上下单、云端排号预约，到店的方式完成服务，现在在发型选择上也实现标准化，目前单工作台每天的客量在20-25单。

2015年2月，我用120万自有资金先后在北京开业了5家店，3月份得到了天使轮融资。快速发展的同时，我发现了当时星客多快剪的问题，当时1.0阶段的快剪针对的是蓝领，低端市场，跟后来完全两个概念。我们那时候很简单，就用台湾的方法在超市开店，快剪早在日本、台湾出现，他们的超市人流量非常稳定，运营非常好，电商没有起来、体验也好、卖场都设停车场、覆盖范围大，但这些在国内差别还是蛮大的。

我们一开始在沃尔玛、家乐福和欧尚里面开店，进去之后，发现这个事情不能干。

超市租金价格敏感，整体人流量还在下降，消费者是有很大的心理抗拒，所以我们很快就知道这个地方情景不对。在融完天使轮之后，开始迅速迭代我们的平台、硬件和IP系统，提升档次，那时候就决定2.0阶段往“中间”发力。

我们设立了一个对美的需求的金字塔，美发很难用收入标准、职业和年龄去精准匹配用户群体。比方95后的小女孩跟50多岁的大妈，收入不一样，资产不一样，但是她们对美的需求是一样的，她们可能都要剪同等价位的头发。百万年薪的高管跟小白领可能都是理寸头，对美的需求是一样的。

所以2.0阶段，我们选择了商场、写字楼、地铁，目标人群量化为：20岁出头一直到45岁，大概70%男性，小白领或者中高层的高管，因为高管还是偏男性，他们对美的需求实际上是一样的。

2015年9月星客多快剪进行了A轮融资，2016年6月又进行了A+轮融资。A轮融资之后，大概2016年3、4月，我们发现星客多快剪在拉新、剪发技术和IT都没有问题，但无法沉淀用户，当时星客多一年的留存在40%左右，因为传统发廊里办卡的缘故，这样的留存率在美发行业显得并不高。

从熟悉度、技巧，包括后台的可量化指标评估，我们看到用户满意度是非常高的，但为什么留存没有达到预期？我觉得最核心是品牌意识的问题。，很多人认为快剪没有所谓的质量可言，但实际上我们只有一个服务项目，所以很在乎服务品质。为了让用户从品牌、意识层面去认识，我们很快决定不在使用“快剪”这两个字，星客多叫做专业剪发，提供一种不同的剪发方式。这就迭代到3.0阶段，除了对消费者的服务方式不能改，就是快剪的模式不能改变之外，3.0版本的升级在各方面都没有限制，大大提升了用户的整体体验。现在三代店的形象、体验都还是不错的。

想象空间的逻辑

未来，星客多快剪的想象空间在于两方面：一种是扩店，通过不断开店来增加业绩；另外一种就是挖掘剪发用户的价值，我们透过刚需获取用户流量，通过产品推荐、发型推荐进行用户运营不断沉淀用户，同时进行一系列数据沉淀。

这就是为什么我说创业者一定要和互联网挂钩，而不是只是开传统店。比如我们会根据用户使用产品的习性、习惯，在后面会做会员体系。针对最忠诚的消费者做一系列的维护，包括福利发放、产品体验、试用等。以剪发作为流量入口，通过不要钱的方式获取流量，而且每个用户也有交易和用户沉淀。现在的问题就是怎么样深挖用户价值。

我们现在对于最值得挖掘的方向不断进行AB test，比方卖产品，我通过在几家店进行尝试，在不推销，不打折扣，没有太多外界因素的影响下，转换率多少，客单价提高多少。验证成功之后我并不需要现在去卖产品，这毕竟会花费时间精力、团队资源还有钱，我只需要快速扩店，增加到几百家店的时候，再去做这样的事。但也蛮考验的，因为赚钱的事情很多人扛不住，有时候我们也会，有钱赚我为什么不赚？不过还是要克制。用户的整个服务过程中的体验还是目前我们唯一要做的核心任务。

我们遇到最大的问题就是我们团队偏比较多的互联网人，但我们又是做的线下生意。我们做了很多事情把这两者结合在一起，但是会发现，互联网的方法拿到线下很多时候并不好用。打个比方，互联网的市场打法跟线下市场打法就不一样，互联网因为没有边境，一打是打全国范围，但是线下就要打半径，是阵地战。打法不一样，资源搭配也不一样。

另外，为了跟线下连锁不一样，我们要做到所谓“数据驱动”。如果只是从互联网公司出来的人，他们学习能力很强，但是对线下用户的交互、用户行为不理解。线下那些理解的人又不懂互联网。

数据怎么样指导运营，线下、线上的人都没有经验，我们没有先例可寻，所以我们做了很多尝试，数据驱动要有数据采集点，但是采集到的数据不对，出来的数据分析也没有指导性，现在慢慢的开始完成单店层面的数据驱动，这就是我们的核心竞争力。

但想要做成真的很难，就像杜绝现金，人家会说小事情，但做起来并不容易。即便移动支付，数据信息也并不准确。例如，有的门店女性比例非常高，蹲点之后发现实际上是光顾的都是家庭用户，老婆付钱，老公和小孩剪头发。

在我看来，要从用户的角度，而不是管理的角度看待这件事情。如何能驱动用户一定要在线支付：第一，付完钱之后要排号；第二，从积分、会员体系、激励机制和评价等各个维度去打造护城河，让用户愿意主动的移动支付。从管理公司手艺人的角度来讲，一定是先奖再惩，做一单有固定提成，同时设有加速器，做满多少单就会有更大的提成等等方式。

这是一个长久的，要不停磨合的过程，革命尚未完成。

（本报记者 安凌飞 采访整理）

企业简介：

2015年1月，星客多第一家快剪专门店正式落地北京。3月，完成由创新工场李开复、明势资本及天使汇联合投资的数百万美元天使融资。5月，完成了所有线下门店专门店整体升级改造。9月成功入驻上海。11月，完成由东方弘道领投、创新工场、明势资本及天使汇跟投3000万A轮融资。2016年9月，完成由顺为资本领投、黑洞投资跟投的数千万A+轮融资。