马明哲首次详细阐述平安“长青”秘诀:三十年磨一剑

杜远2017-03-28 19:10

IMG_5869

在国内金融业中,中国平安可谓好公司的样本:30年持续高速增长,主业稳健,创新不断。这个成绩优异的“别人家的孩子”到底有什么样的秘诀,一直为业内关注。日前,中国平安业绩发布会,一向低调的创始人马明哲罕见地回答了多个记者的提问,并首次从文化、机制、战略等角度,用精要的数字或者形象的比喻阐述了平安“长青”的秘诀。

“我们三十年磨一剑,用三十年的时间去磨一剑”。对于2016年平安在各险企利润大幅下滑背景下的逆势增长,马明哲这样强调。作为中国改革开放以来的最具代表性的企业家之一,马明哲对平安的发展有着清晰的长远规划,同时又拥有异于常人的耐心。

“看球容易踢球难”

在马明哲看来,综合金融是通过“一个客户,多个产品,一站式服务””,让客户享受极致简单的服务,改善客户体验的同时,也大大提高了客户留存率、忠诚度、满意度。年报数据显示,截至2016年末,平安的个人客户数达到1.31亿,较2016年初增长20.1%;客均合同数达到2.21个;客均利润从人民币289.07元增至人民币311.51元。

“在客户体验端,客户感觉比较简单,但是中后台是非常复杂的。”马明哲在发布会上强调,三十年磨一剑并非夸张,为了逐步完善综合金融模式,“我们用了三十年的时间去一块一块砖,一个一个流程,一个一个计划去打造”。平安1988年创立,至今近30年。

30年后的今天,几个数字验证了“一个客户,多个产品,一站式服务”战略的成功:据平安2016年年报,截至2016年末,平安个人客户中有3150万同时持有多家子公司的合同,在整体客户中占比24.0%;平安积累的3.46亿互联网用户中,2016年,在其旗下各互联网平台之间的迁徙量达6905万人次,平均每个互联网用户使用平安1.94项在线服务;2016年,1927万用户转换成为平安个人客户,占当年新增客户数的46.1%。

“一个客户,多个产品,一站式服务”战略为平安带来稳定客户规模和庞大增长潜力同时,亦成为其主营保险业务在市场上站稳脚跟的一股不可或缺的力量。用马明哲的话说:“寿险代理人业务容易看懂,却很难做到,就像看足球,每个球迷都是专家,但要一般球迷去组一个队伍,如何组合,如何对抗,就是另一回事了。”正是基于平安的综合金融战略,其保险业务交叉销售成果显著,“平安通过代理人渠道销售产险、养老险、健康险等产品……2016年末,平安寿险代理人规模已达110万人,较2016年初增加了27.7%;代理人人均收入同比增长超17.4%,人均月收入已突破6千元。”

“拿不走”的企业文化

对于综合金融模式,马明哲表示平安优势很难复制。“你需要很长时间的耐心,要有一个很好的团队,很好的制度,很好的流程,很好的文化,所以这就是平安比较难以复制的核心竞争优势”。

为了推进这一战略落地实施,马明哲在公司制度、流程和文化上花费了巨大精力。他坦言,制度、流程不难做出来,最关键的是文化。“一个制度,一个流程,没有大家合作的文化,合作精神是难以实施下去的,文化是软的,制度和流程是硬的,三者之间结合在一起,才能形成它的合力”。

马明哲曾说,平安文化的核心是“危机感、包容”。“危机感”指的是,平安有蛇口基因,“是改革的产物,不做改革的对象”,“敢为天下先”,在强烈的生存危机感驱动下,平安持续变革、创新,提升竞争力;“包容”指的是,海纳百川、团队协作,平安拥有来自不同国家、不同文化、不同背景的专业人才团队,在平安开放的、包容的文化下愉快合作。

平安这种强调“危机”和“包容”的文化并非停留于纸上的概念。据平安员工透露,平安30多万员工每人都有一张“人才地图”,从三个维度——绩效排名、胜任程度以及发展趋势三个角度对每个人进行全方位立体评估。根据人才地图,平安会对:绩效好、潜力高的重点加薪,重点培训;绩效低、潜力低的将会被重点考察,两年内没有改善就会被降至降级调离岗位甚至开除;而对于绩效高潜力低和绩效低潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回正常区域。

此外,平安还是国内为数不多开办企业大学的机构。2006年,平安在深圳成立平安金融管理学院,平安每年提供给员工的培训预算相当于平安年薪酬总额的5-8%。

创新、包容的文化机制方能吸引“来自不同国家、不同文化、不同背景的专业人才团队”来到平安。据早前媒体报道,目前平安185名高管中有82名空降兵,包括美国、加拿大、新加坡、韩国等国的外藉人才,平安自身培养的干部则有103人。这一外籍高管比例在中国企业中是非常罕见的。

“平安有很好的团队,很好的制度和文化,这是平安难以复制的核心竞争优势”。马明哲在发布会上的这番话,道破了平安的独道之处,“一个组织、一家企业的核心竞争力,归根结底是文化的竞争力,只有文化是拿不走、撬不动、买不去的。”

让“羊”与“狼”共存

作为全牌照的金融集团,中国平安近年来的触角不断向外延伸。2016年报中,平安仅合并财务报表的下属子公司就已超过80家,遍及金融触手能达的每一个角落,其中就包括颇受关注的互联网金融。

对于平安的互联网金融业务,马明哲将其形象地比喻为“羊”与“狼”共存。在他看来,平安是以传统金融起家,传统金融严谨、保守比较温和,是羊的属性;互联网基因是创新、冒险、跑马圈地式的“狼”性。

多年来的探索让平安在实现“羊与狼”共存上找到了感觉。陆金所就是一个典型的案例,它集合了平安的传统金融和非传统金融方面的积淀和优势。作为金融产品,陆金所具备强大的金融专业和风控能力;作为互联网平台,陆金所已经全面覆盖财富管理、机构间交易和消费金融领域。

数据显示,截至2016年末,平安集团通过各项服务积累的互联网用户数达3.46亿,用户在各互联网平台之间的迁徙量达6905万人次,而平安旗下的互联网金融业务均已成长为行业内的独角兽。2016年,陆金所控股完成B轮12亿美元融资,估值达到185亿美元。截至2016年12月31日,该平台累计注册用户数2838万,同比增长55.0%;零售端交易量15351亿元,同比增长137.5%。而互联网医疗领域的平安好医生,也在2016年完成A轮5亿美元融资,估值达30亿美元。

在23日的新闻发布会上,马明哲的一番话透露他心中规划并非仅仅局限在互联网金融上,还看到了更远的金融科技领域。他指出,核心金融业务是综合金融1.0版,以陆金所为代表的互联网金融是综合金融2.0,金融科技公司则是综合金融的3.0版。年报显示,中国平安已经在金融科技上完成布局。

传统金融企业如何“生出互联网的孩子”

从年报可以看出,中国平安利用旗下互联网金融的子公司众多。对于这些业务是否具备价值,如何判断业务板块的取舍,马明哲对此都有着清晰地考量。

据中国平安总经理任汇川介绍,关于每项业务、每个领域,马明哲有一个经典的“生孩子”六字箴言,即“目的-目标、投产(投入产出)”。

具体而言,目的指的是大战略。比如平安目前的战略定位是“国际领先的个人金融生活服务提供商”,围绕“医、食、住、行”中与金融相关的领域提供服务,建立四大生态圈。

目标,是指在大战略的指引下,单个业务形态希望取得的发展目标和地位。基本上,平安对每个业务形态下达的目标,都是“业内第一”。比如,在“医”方面,平安提出将好医生打造成为互联网健康管理第一入口。依托APP平台及线下服务网络,平安好医生目前已成为健康咨询第一大平台。

而投产,则是指是指效果评估,投产效能。据悉,平安会动态检视各个互联网金融业务的投产成果,是否达成战略目标,是否符合经营预期等,然后快速推进或迅速掉头等。依旧以好医生为例,截至2016年12月底,平安好医生累计1.3亿用户提供健康管理服务,日咨询量峰值超43万,月活跃数峰值突破2600万。“事实证明,投产效果很好”,任汇川表示。

近年来,在马明哲的推动下,平安旗下保险、银行、证券等各个业务根据这一维度,全面向零售机构全面转型。平安年报显示,在过去的几年里,平安的用户、客户数量不断快速增长,平安互联网产品的用户不断转化为平安的金融客户。

风控“251”体系

平安集团发展至今,一直保持着资产、业务、利润的快速增长。尤其是最近十年,复合增长率接近30%。在高速发展的同时,如何严格风控?任汇川表示,“平安一直以来都把合规和风控作为发展的前提和根基,已建立了符合监管机构要求、匹配综合金融战略,全面、科学、高效的风险管理体系,马总有个形象的概括,叫251风控体系。

具体来说,2是指平安集团虽然不经营任何具体业务,但一方面严格要求各个子公司严格遵守“一行三会”等监管的规定,同时另一方面集团自身也扮演合规风控的角色,所以在平安的体系里,对各个业务条线经营风险实行双重审计、双重风控制度,持续完善全面风险管理治理架构。

5是指五大风险管理支柱,包括信息安全管理支柱、资产质量管理支柱、流动性风险管理支柱、合规操作风险管理支柱、品牌声誉管理支柱,通过这五大支柱从上到下、端对端联控风险。1是指严格的防火墙,不同专业子公司之间建立防火墙,强化风险管控。

发布会行将结束时,马明哲对中国平安的发展简短的总结:为什么平安可以做到这么多年可持续的稳定增长?因为平安有一套成熟的制度、文化,无论集团做任何一个调整和改变,无论任何一家子公司、专业公司做任何的改革和转型,在这个成熟的体系下,去做任何的改革、转型一定是可控的,一定是越改越好。

从业10余年,2012年加入《经济观察报》,不敢妄言新闻理想,但求专注、专业。