丁远 口述

中国过去几年的投资出现了爆炸性的增长，而2014年是中国很重要的一年，因为从2014年开始中国成为了净投资输出国。中国之前一直是世界排名第一、第二的外资吸引国，从2014年以后，中国已经变成了一个外资投资的净输出国。这背后，中欧全球化研究中心做了很多研究。我们发现，中国企业在很多的投资事情上，和国外企业有很大的不同。

第一个是大合同。由于过去几年政府对中国企业“走出去”的支持，以及中国外汇储备压力比较大，中国大陆的企业相对更容易地以优惠的条件获得各种资源。第一是给路条，如说商务部的支持，外汇管制上的支持，会得到政府的一些默许支持。另外一方面是资本成本的问题。这一块大家可以看到中国大陆的企业在对外投资当中，短期内的盈利预期明显较低，所以更愿意以高价报单。今天听到美的集团的高管也在讨论这个问题，他背后往往有一个非常宏伟的企业发展计划，能不能做到是另外一回事，至少讲得很宏伟，在这种情况下，往往愿意高价收购。

还有一个是很重要的是，由于中国有强大的政策性支持、银行支持，中国企业往往能够获得时间比较长、利率比较低的贷款。

在这种情况下，中国还需要找到风口，有了风口猪也会飞起来。中国企业家都很忙于在找风口，今天早上我们也看到风口浪尖上的企业家，谈到很多东西是一些概念性的，未来会有想象空间的行业。但是有一点他们不太愿意讲的，很多情况下不仅这个风口行业有想象空间，政府的政策补贴也有很多，比如在政府引导下的并购。

那么导致的结果是什么呢？第一中国企业愿意承担更高的风险，我们在国外企业听到这样的话，就是crazy，价格太疯狂了。

另外一点，得到政府的支持是一个非常重要的要素。为了得到这个要素，会造成中国企业在做并购的时候，和政府的政策紧密相关，政府冲到哪里去，这里就有风口，猪就能飞起来。

但同时这往往是西方经常会指责的地方。因为有时候经济目的和政治目的是混在一起的，在国企这个问题非常明显，包括很多民企也是这样，这也是我们中国大陆的一个经济实际情况造成的。

正是因为中国经济当中政府行为的重要性，造成老外会来指责你，说你这是一个国有企业，你是代表政府利益来收购的，还是一个商业活动？民营企业也有这样的指责，所以中国企业出去的时候面临的压力非常大。

中国企业“走出去”的动力是中国市场

法国欧莱雅也做了很多跨国并购，但法国只有6千万人。还有一个更大的企业是瑞士公司ABB，这次我很有幸到他们的总部讨论战略合作的事情，而瑞士只有800万人。所以这些外企的特点，就是他们的国内市场非常小，德国也只有8千万人。但它的技术、品牌、能力都很强，因此在市场上需要国际化。

但当我们讨论中国企业，感觉这些收购方都是横空出世的。经常有一些同事和专家问我，又有头条了，中国企业收购，他说这个企业你知道吗？差不多一半以上中国的企业名字我不知道，老外肯定是99%不知道的。

这说明什么问题呢？中国企业冲出去，上来就是几百亿，少的十几个亿，很常见。但中国企业冲出去，技术是不行的，因为人家都不知道你在这个行业里面做过什么，品牌也没有，组织能力也很弱，这样就冲出去了。

另一方面，国内的市场潜力是非常大的。所以我们发现一个情况，中国企业走出去收购，他的主要动力不是扩张市场，西方国家出去做并购是为了扩张市场，中国企业走出去是为了获得一些资源。比如说合生元，收购了法国一家公司20%的股权，因为他需要优质的奶源给国内的婴儿奶粉。比如说美的收购库卡，买的是无形的专利和组织管理能力，比如说三包集团，到以色列收购养老院的管理体系，实际上是买了一个管理体系，然后在国内拷贝。

这类购买的都是一种所谓的资源或者能力。不管是无形或者有形的，它最终产生利润的不是在国外，而是在中国。

海外并购“中国梦”的三个阶段

根据中欧全球化研究中心版的研究，中国企业海外并购的“中国梦”有三个阶段。第一个阶段，就是全球找，找到一个我们认为对未来中国的现有业务能够提升、增长和创新的资源或者能力，把它买下来。第二步，将其搬到中国内地市场进行运用，创造价值。在此基础上，第三步是在全球进行复制，成为一个有全球资源配置的公司。

有没有人做成呢？有一家，是联想，但不能说联想做成了，联想是在PC阶段里面做成了。联想买了IBM的业务，经过中国双拳战略等等，到前年把惠普干掉，这在他们那边真的做成了。

所以不要说我们胜利了，还早呢，收购只是长征路是第一步，目前很多企业在做的还是在第一块上挣扎。

那么第一块做起来难不难？我给大家几个提示，要增加成功的概率，也就是说收购前的准备工作怎么做，这个很重要。怎么来消除刚才讲的问题很重要，我有两个建议。

第一，一定要利用好当地的资源，不要横空出世，不要吃独食，适当分利。要团结当地所有可以团结的力量，比如上下游沟通，跟员工、高管、甚至原来的股东，做好他们的工作。还有一种办法：甚至可以把一些基金拉进来一起做，分点利，不要吃独食。

最典型的例子，我认为在美国并购做得最成功的，就是联想。当时要让美国安全委员会批准，即使在现在也是很难的，为什么能做成呢？是因为联想当时把美国三家主流PE基金拉进来做并购，他们在美国的影响力非常大，他们做了很多活动把这个事情敲定了。

第二，要透明和沟通。比如中国工商银行收购非洲商业银行标准银行20%的股份，当时也是碰到很大的障碍。当地把这么大的控股权卖给中国人，而且是中国最大的一个国有银行，出现了一些负面的券商报告。中国工商银行原董事长姜建清怎么办？他没有躲，亲自飞到非洲，跟员工和高管做了沟通，最后他们投票同意了这个交易。因此沟通非常重要。最近中国福建的一家企业到德国买芯片，躲躲闪闪，股权结构开始不肯讲，最后被人家挖出来，发现里面有一个福建省的产业基金。正是因为没有自己上来讲明白，使得最后这个交易没有做成。我个人认为很重要的问题，他在沟通的节点上，积极性和主动性上都做得非常差。这是非常重要的。

总结来说就是，第一，很多中国企业都在本土耕耘，通过并购去海外拿到一些资源和能力，不要用100天整合的模式，你没有这样的能力，无法能够派出一个让人信服的团队做这个事情。由于你买的东西大部分情况下都是一些无形资产，研发能力、品牌、专利甚至是一些管理理念和模型，这些东西应该都是易碎品，在这个过程中有一个稳定期是非常重要的。

很多企业派一个不能跟人家沟通的人到被收购方做实际控制人，这个人一天到晚就给你打小报告，最后老外就跑光了。我见到很多这样的例子，非常惨痛，一定要注意。

第二，反向升级。对于在当地相对做得非常好的团队也是很大的考量，第一他们不愿意把金刚钻交出来给你，因为他担心会失业。这里面的沟通，尤其是你和被收购的高管存在巨大的信息不对称性，他要欺骗你是很容易的。

第三，下一步的国际拓展，真正变成一个跨国公司。这是非常痛苦的经历。不要说去年我们交割并购成功了，我们就收购成功了，不是的，后面的过程是最痛苦的。所以路径是从内地到海外，再从海外回到内地的过程。如果真的做到这样的一个绝配，我们中国大陆有市场的规模、有增速，还有一点是成本优势和人力资源的优势，如果能够把海外的一些资源、品牌、技术、管理能力整合在一起，这个确实能够创造增量、创造一个我们说全球合作、多方共赢的商业模式。但是这个东西说起来很简单，但是要做成很难。

（记者刘创根据中欧国际工商学院副院长兼教务长丁远教授在中欧2017全球论坛香港站的演讲，及对丁远教授的采访整理，未经演讲者审阅）