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德丰杰龙脉基金:我们从来不派财务去创业公司

创投 频道

刘创 06-14 14:34 听报

图片来源:全景视觉

德丰杰龙脉基金合伙人 李忠强

经济观察报记者 刘创采访整理

如何做投资决策

我所在的德丰杰龙脉基金是德丰杰(DFJ)和硅谷龙脉风险投资基金合作成立的早期投资基金,主要针对中国的高科技企业。基金总部位于硅谷,有美元也有人民币基金,在中国人民币和美元的投资总额折合超过3亿美金,近百个已投资项目,涉及TMT、医疗健康和清洁能源等多个领域。

德丰杰龙脉基金从2005年开始筹划,到2006年成立半年后我加入了。最开始是做美元投资基金,第三个美元基金去年开始已经投资了近十个项目,人民币目前是第四个基金。我们有硅谷和上海两个办公室。

我们对项目的考察和决策,首先是基于评估模型,是一个分析模型而不是一个量化模型。包括十个大项:市场、技术、产品、团队、客户、上游、财务,成长性等。每个大项又有几个小项,比如成长性就会考虑团队成长性、技术成长性、客户成长性等。但是我们不像创业大赛那样一项项打分,我们最终的决策还是基于客观依据之上的主观判断,主观判断的最后结果,一般是我们3-4个合伙人集体主观判断,合在一起的集体决策。这个过程可以总结为基于客观事实的主观判断后,合伙人再集体做出科学决策。我们最关注的是创始人和企业的成长性。

具体的步骤也很简单。每天我都会看三到五个计划书,然后选择一到两个进行简单的电话或见面沟通。沟通是我们的第一步,初步了解市场,以及项目本身是不是一个有意思的事情。有意思才会继续花时间去了解。

大概十分之一的项目会进行到第二步,如果一个项目很有意思,我们就会内部沟通,大家如果都觉得这个项目有价值,就会对团队、上下游、竞争对手这几个环节做一个初步的了解,这个可能要花几天和几周时间。这时如果觉得几个关键点都可以,就是可以给投资意向了。

第三步是深入的调查和正式投资协议。这时候要深入考察团队。因为早期的项目要经历5-8年的成长期,在这个过程当中会碰到非常多的问题,对团队的能力是非常大的考验,CEO作为领导者更是如此。对CEO而言,团队需要磨合,供应链需要保障,要考虑下游关键的客户如何拿下,还要经历一轮轮的融资。融资过程中,CEO要阐述他的远见,这对他的沟通能力是一个大考验,因为他必须把投资人说服。另外也会看客户的真实需求,供应链的保障,竞争对手的分析等等。同时,也会涉及财务、法律等方面的尽职调查。

对团队的考察其实贯穿这个过程,我们会通过各种手段去了解。比如他的老师、同学、同事等周围的人的评价,行业里口碑等。

投资决策过程中碰到问题的时候,我最直接的解决方式就是找人。我会去问身边熟悉的人,如果他不了解,就请他推荐认为了解的人,都不行的话,现在许多媒体和社交平台都有许多行业资讯,按照垂直领域去搜索,一般都能搜索到。还有我们的社交群,以前叫网友,现在叫群友,都有很多有价值的信息,生活中其实最常见到的人就那么几个,但是现在互联网让我们的信息源越来越多。以前是通过微博、QQ、Linkedin等渠道,现在是微信最多。

我的微信已经达到5000人上限,最近一两年一直在删人。微信有用但是也很麻烦,我们每天阅读浏览、交流互动都会产生好多信息,这样的信息或者关系维护也很麻烦,应该由人工智能来取代它。

我们在硅谷投了一个项目,就是在做这样的事情。你的工作会议它会自动录音,帮你搜集整理好信息上传到云端,等你需要的时候就拿出来给你。比如,今天我们聊了人工智能,半年后我跟它说我有一次跟一个人聊过人工智能的事,它就提醒说你在哪年哪日跟《经济观察报》的记者聊过人工智能。这样的场景已经出现了。

节奏的把握

风险投资行业大致也经历了几个过程,从科技成果转化和产业引进招商引资为出发点,到资金和退出在境外创始人以海归为主,再到目前的融资和退出以及创始人都以国内为主,发生了深刻变化。

我从1997年读工商管理硕士(MBA)开始关注风险投资,1999年开始做投资相关工作。我大学本科学机械,跟投资没什么关系。我最开始的工作是在上海交通大学的产业集团,以及下属的科技园孵化器。入行的时候主要关注软件和半导体行业,资金主要来自政府。当时做风险投资的很少,内资基本上都有政府背景。

在交大产业集团和科技园时,我们投了科技园区里面的一些企业。政府的出发点是促进科技成果转化,主要是大学和研究机构里面的研究人员、老师出来创业,这是一波。还有一波就是海归创业,美元基金主要关注海归创业。

到2002年我加入汉世纪创投,是专注于风险投资的公司,它的资金是人民币。这段时期,我比较关注软件、半导体和硬件,在当时政府也非常鼓励科技产业。

加入德丰杰龙脉基金后,我就转而关注互联网、清洁技术和医疗领域。这些都是和战略新兴产业高度相关,也都是政府比较支持的产业。我们基金也会关注包括人工智能、大数据、物联网等技术在金融、汽车、医疗等领域的应用。

我们基金的合伙人大多都是理工科背景出身,所以基本投的项目都是技术驱动的。太烧钱的、靠资金推动型的,包括和技术关系不是很大的消费品、O2O这些,我们不熟悉,也不太在行,所以碰的很少。

政府引导的产业,从政府的角度出发,它主要把握宏观、大方向发展,不会聚焦于产业发展的周期性问题。Gartner有一个技术成熟度曲线,技术的发展必然会经历一拥而上的高峰阶段,刚开始起来的时候会有一个泡沫,然后大家觉得没那么成熟,热度下降,接下来大家就会摸索,去寻找与市场的结合点。

经历泡沫破灭后的那个节点,我认为是VC进入的一个最好时机,所以对我们而言如何把握这个点是一个关键。但是也没有什么别的方法,只能是对垂直细分行业不断有细致深入的了解,从而争取找到这个时间点。所以我觉得投资其实是一个节奏的问题,虽然有泡沫在其中,但如果能控制自己的节奏去规避,找到合适的投资标的并且能赚到钱,那就算是成功。泡沫带来的问题不能回避,但是可以克服。

对项目公司的财务管控

在创投企业管理中,财务是不能被忽视的。创业公司一开始可能没有收入,投资人往往对早期项目没有很细致的一个约束和控制。财务管理的核心是资金的合理使用。但更好的途径是在董事会层面进行管理,而不是委派财务人员。

大部分初创企业财务管理很难做到像大公司那样,但是作为机构投资者,我们对初创企业的财务有一定要求,首先就是财务部分要真实客观地反映出来。不一定很复杂,但真实、清楚是基本要求。

我们从来不派财务,但是我们要求公司的财务要有基本的专业水准,拥有专业技能和职业素养,知道职业道德和基本的底线是什么,知道对董事会负责。财务人员我们不委派,但是我们有的时候要对财务进行面试,一个公司里面我们打交道比较多的一开始当然是CEO为首的创始团队,然后就是财务。财务人员可能不是股东和创始人,但是也要有对董事会负责的概念。

我们向财务强调,你今天对董事会负责,不是对公司的总经理、CEO负责,虽然日常工作他是上司,但是首先要从你的专业度出发老板做错了也要指出来。对财务个人而言,也是在跟随企业共同成长,过了几年说不定就是上市公司的CFO了。这个过程中,职业素养和技能同等重要。

总结而言,我们早期的投资人对财务的要求不是控制,而是协助创始人做好公司的财务管理,这也体现了对公司董事会、股东的负责的态度。

(李忠强是德丰杰龙脉基金合伙人,本报记者刘创采访整理)

 

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