图片来源：全景视觉

经济观察报 姚军红/口述 我是浙江东阳人，本科就读于南京航空航天大学，学习计算机。大学二年级，我倒卖过一些东西，算是我最早的创业念头。1995年，我大学毕业，被分配到了广州白云机场，成为了单位第一批搞计算机的大学生，在我去之前，白云机场还没有自建IT系统。

更早的时候，登机牌是印刷好的，值机人员手写座位号，人工兑换登机牌，效率很低。机场只有一个塔台控制中心，全靠对讲机完成停靠引导工作。刚刚参加工作，领导下达了一个任务，我们要做一套IT系统去进行客运、货运和航班管理。做IT系统之前，我们需要摸清楚各个业务部门的运行情况。我被分配到了客运体系，做过行李查询和配载平衡管理。我在客运系统待了1年时间。

当年浙江省有很多工人下岗，我家状况也不太好，为了贴补家用，我开始琢磨做一份副业。1996年下半年，我投资开了一家票务代理门店，开始倒卖机票。平时有三四个雇员看守门店，我自己一下班就会过去。

“线下去哪儿”模式做机票

票务代理越做越大，顶峰时期雇佣了100多人。我自己想了一个模式，现在来看可以称之为“线下去哪儿”。去哪儿网一开始凭借网站引流，找了很多小的票务代理在平台上出票；而我设想的模式是打造一个大型的线下票务代理平台。我在广州建立了一个500平方米的营业厅，楼上是500平方米的办公区，这500平方米分隔成50个小隔间，每个小隔间能坐4个人。我再去招募其他同行入驻，由我们提供办公场所，以及出票的电脑和系统，代理费由入驻的票务代理收取，税收自理，但销售额统一计入我们的平台下。

最初，我想在广州建立10家500平方米的线下票务代理平台，每个入驻的票代只需缴纳3000块月租，每出一张票，我们减免租金10块钱，每月出票300张即可免月租。在这种简单粗暴的激励机制下，票代们会拼命为平台引流。我们还在机场建立一个专门服务平台用户的取票点，设置专门的取票柜台，并打算开设一个咖啡厅作为乘客的休息场所。

那时候，民航的出票系统要收费，只有一台售价9000多块钱的黑白屏电脑，一个月还需缴纳2000块钱租金。我有一位朋友，研发出了一个民航系统的虚拟卡，插入任何一台电脑的卡槽上，可以让一台电脑模拟9个终端进行工作。这项发明的意义在于，一台电脑可以挂9个链接民航系统的订票账号，能够完成以前9台电脑才能完成的工作。而且，在此之前，票代手里的出票系统大量时间是闲置的。我又组织了几个大学生开发了一套电脑版的机票预定系统，通过虚拟卡连通民航系统，只需要4-5个民航的订票账号就能服务50个出票工位，大大节省了订票的成本，提升了民航订票账号的使用效率。

当时我算过一笔账，一个500平方米的办公平台，50个出票点，每个月每个出票点出300张票，一共就有15000张。如果开设10个这样的办公平台，一个月就能出票15万张，可以占到广州出票量的40%。一个500平方米的办公平台一年租金20多万，如果出票量达不到一定量级，亏损是必然。但我的设想是，通过把分散的票代集群化，集中做大销量，进而让平台获得话语权，从航空公司那里争取返点。此外，还能与航空公司深度绑定，对特定航线包机出票。我的想法很简单，先把坑占了，把量做大，然后通过别的方式变现。我把这个模式总结为“线下去哪儿”。那个时候，根本没有“互联网思维”的概念。

那时候，广州很多出票点都很恨我，说我扰乱市场秩序。在我看来，这种生意很容易被整合，因为业务由员工主导。我的平台一出来，就挖了很多票务公司的员工带着自己的客户资源入驻进来。

赶上“非典”：第一次创业折戟

“线下去哪儿”模式刚刚启动不久，有两家公司非常看好，一家是携程，一家是金色世纪。当年金色世纪订房网是最早切入商旅的平台之一，比携程、艺龙、芒果网都早。金色世纪的模式也很新颖，推出了一款订房卡，全国酒店3-7折，一张卡卖398，其实上边能订的都是他们签约的酒店。他们天天在央视打广告，名气很大。而当时携程也做得不错，每天雇佣了很多人在机场发小卡片，旅客拿到卡片后随地乱扔，我在机场工作，这种情形见了不少。在当时的情景下，我对携程的印象并不是很好。

当年携程的华南区总裁名叫郑南雁，他后来是7天连锁酒店的创始人。郑南雁看了我的平台设想之后，对我说：“哥们儿，你这东西好！”言外之意，携程想收购我的公司。那时候携程的机票业务还一头雾水，只是在各地招收代理。我的态度很开放，告诉他：“可以啊，我的想法就是把事情干成。”郑南雁前前后后来了我这里好几趟，交流几次之后，他告诉我说携程CEO梁建章想见我。

然而，见梁建章之前，也是因为机缘巧合，我与金色世纪订房网的董事长刘卫民见了一面。刘卫民有一个亲戚在深圳做票务生意，亲戚告诉他广州有一个好模式，他就马上从北京飞了过来。我和刘卫民聊得很high，我们都是思维比较活跃的人，喜欢在夹缝里寻找不同的东西。但聊完之后，我发现他的思路比我还野。

金色世纪订房网当时在搞分时度假，用户一年买15天酒店，然后全球五星级酒店随便住。他其实是在利用五星级酒店的空房率在做文章。但是，每个酒店的房间数量有限，得有空房你才能预定。刘卫民想做的事情，其实是利用酒店的空置率承包酒店，而我做的“线下去哪儿”模式最终也是想基于庞大的出票规模，获得足够的话语权，进而利用飞机的空置率，与航空公司商谈包机。我们谈得很顺利，我就答应了他。那时候不懂VC，也不懂股权的分配。我的注册资本金是100万，于是我就估值100万，按照刘卫民60%、我40%的比例，他出资60万与我合作。同时，他也答应以他公司的名义借款500万给我用于“线下去哪儿”模式在广州的快速扩张。我们在第二天签了协议。就在我与刘卫民见面后的第三天，梁建章来到了广州与我见面。因为已经答应了刘卫民，我很坦诚地告诉梁建章事情的发展，最终无缘携程。

刘卫民回到了北京，很积极地试图将我在广州的“线下去哪儿”模式复制到北京。但因为没有来得及办理民航的许可证，事情推进受阻，而他也一直没有给我打款。此后1年时间，我与刘卫民的合作没能如期开展。然而，“线下去哪儿”模式在实践的初期，注定是一个烧钱的事情，一年保持着几十万的亏损速度。

为了让项目继续进行，我写了商业计划书，说服了我的一些私人朋友投资入股。他们非常认可我的模式，然而，计划赶不上变化。2002年底，非典爆发，对票务行业造成了巨大冲击。非典爆发前，我的票务代理生意一年有2-3亿流水。我已经在搭建的线下平台招募了50多位票务代理入驻，其实模式已经成型。他们当中，绝大多数人不需要我发工资。但是，非典爆发之后，我们的销售额下降了95%，持续赔钱，一个月十几二十万，连续半年。入驻我们平台的票代也扛不住了，很多都跑回原来的公司上班。我把朋友们入股的钱退了，每人还发了五千块的红利，“线下去哪儿”的模式最终放弃。

1年打一场翻身仗

在我最失落的时候，人生的变数也突然降临。这段时间，我时常与陆正耀沟通交流。陆正耀以前是我的客户，他当时还在卖交换机，在广州有分公司。陆正耀当时想开拓新的业务领域，跟我说了一句话，“哥们儿，你在广州做百来万的生意，我们去北京，干几千万的生意。”

那时候我已经没有退路，钱用完了，还差30多万的银行贷款没还。一个月要还一万多。我有自己的家庭和孩子，压力非常大。这时候，陆正耀借了我七十多万填补公司亏空和股东退股。我当时就想，十几个月的时间，一定得翻身。如果不翻身，我基本也就掉进沟里了。

2003年5月13日，我到了北京，心情一片忐忑，有前路渺茫之感。说实话，欠了一屁股债，还有一个大家庭需要养活，我真怕翻不了身。

我去到陆正耀的公司神州迪科，做他的副总。那时的神州和现在的神州完全不同，神州迪科专注于交换机的生意。当时，我的任务就是寻找新的业务方向，从而帮助神州转型。

我们第一个尝试的转型业务方向是电信代理，即IP电话代理商。那时候的IP电话就是前面挂一个接入号，然后根据语音提示输入密码，再进行通话。通讯不如现在发达，虽然麻烦，但费用比普通通话低，也算是那个时代的刚需服务。而企业级的IP电话不需要输入密码，只需要一个接入账户。这门生意其实挺难，需要一家一家和企业沟通，我们再给每个企业安装一个盒子设备。

我们IP电话代理的公司在2003年8月成立，叫华夏联科。这时我到北京刚刚3个月，出任了新公司的总经理。为了拓展业务，我照搬了做机票代理的逻辑，把北京以前的IP电话代理商折腾了一把。通过出让利润，我们鼓动了很多代理公司的员工到我们的平台下成为代理商，以一种简单粗暴的方式将渠道重构。一年不到，我们成为了中国最大的企业级IP电话代理商，一个月的话务量有一千多万，体量很大。我们入行时，有300多家代理商，离开这个行业时，已经有800多家代理商，其中有500多家是我们培养的。在2005年时，我们的收入超过1亿，而那时北京电信的一年总收入约10亿。

2005年3月，我们将这家公司卖给了一群华尔街出来的台湾人，我拥有公司10%的股份得以变现。在此之前，因为部分贷款还不上，我一度进入了银行征信系统上的黑名单。这一年，我成功还掉了所有的债务，并积累了部分存款。

从UAA到神州租车

2005年以后，陆正耀和我一起发起了一个新项目——UAA联合汽车俱乐部。UAA就是神州租车的前身。当时，美国已经有AAA，加拿大有CAA，都是知名的车主俱乐部，以救援和保险为中心服务体系。我们创立UAA，是想切入汽车后服务市场。

当时没有APP，我们就以95122为服务号码。122是交通事故报警电话。我们当时的想法是，车主有任何问题可以拨打95122，我们帮助买保险，提供道路救援，推荐修理厂和洗车店。基于一个会员制度，我们向车主发行UAA的会员卡，可以去合作商家那里打折。这个项目在一年多时间里，一共获得了3轮融资。第一轮是联想投资，第二轮是美国的一家企业，第三轮是凯鹏华盈，3轮加起来融了近1000万美元。

然而，汽车俱乐部的模式存在问题。作为一个平台，粘性很重要，如果粘性不足，就会变成“婚姻介绍所”。我撮合一个顾客去一家线下店，他们结婚，然后离婚了才来找我。如果做一个不恰当的比喻，平台更应该像“妓院”，而不是“婚姻介绍所”。然而，在汽车服务领域，大多数平台都是“婚姻介绍所”，缺乏用户粘性。后来很多平台尝试做重模式，自己开连锁店，却很累。我们做中介，把客户推给好的服务商，但服务商越好，他自身转化客户的能力就越强。和大多数汽车服务平台一样，我们遭遇了这样一种尴尬的局面。

此外，作为一家平台公司，用户的满意度很重要。携程这样的平台，酒店推荐比较容易标准化，用户的社会化评价也比较容易形成判断指标。你给携程的客服打电话，只需要描述一些特定的标准即可，比如：位置、星级、床型、是否含早餐……在这层意义上，一家平台型企业要提升用户的满意度，注定不能做太复杂的事情。只有当平台的用户满意度在90%以上时，平台的雪球才容易滚起来，否则只能成为一个过客。然而，在具体的服务场景中，当客户给我们打电话时，遇到的问题千差万别，不同的车型，有不同的供应商，供应商之间的质量还参差不齐，很难标准化。于是，我们开始考虑转型，想要做一家保险公司的理赔服务商，自己做维修和配件连锁。同样的模式，在美国有Auto　Zone，它是美国的一家很大的汽车上市公司。然而，最终，在2007年我们做了神州租车。

2007年—2012年，我在神州租车担任集团副总裁。那时我们有四个中心。第一个是车辆管理中心，涉及买车、修车、卖车；第二个是外联中心，涉及融资合作、营销、公关、市场；第三个是订单管理中心；第四个是行政人事管理中心。我主管车辆管理中心和外联中心。

2012年9月，我离开了神州租车。那个时候，神州已经是中国最大的汽车租赁公司。2012年11月，我在杭州成立了大搜车。我对神州充满了感情，离开北京去杭州，也是想避开摩擦和碰撞。

创立大搜车

我之前的经历并不像一个互联网人，我更像是一个从地上爬起来的生意人。当年我们在神州时，一开始APP也是通过外包，自己的技术研发团队只做业务管理系统。在我看来，APP、网站，只是一个窗口，因此我并没有去主打互联网概念。我的创业主要是做二手车，我希望融入一些电商的基因，所以我把公司设立在杭州，在阿里巴巴的家门口。我们的团队中，也有不少人才来自阿里。

2012年-2013年，我们完成了两轮融资，融资总额2000万美元，投资方包括晨兴资本、源渡创投、红杉资本。

当时我对二手车行业的判断是，B2B的机会在未来可能是一个寡头经济，已经有一些大公司在很早就切入了。C2B让消费者把车卖给你，除了交易以外，很难有利润空间，搞新车置换也不容易。而C2C还没有人搞，但它是一个小市场。同时，线下零售连锁体系也比较稀缺。我们在日本和美国能看到很多大型的连锁，开了很多店，收购和销售都在做。基于这些考量，我们在国内打造了“大搜车”的模式。在北京开了一家线下店，有20000平方米，做零售。消费者或车商把车放在我们这里，我们帮他们卖，然后收取佣金。

本来我们也寄希望于消费者寄售的车更多，这样路径更短。但实际上业务跑起来之后，发现消费者对价格非常纠结。在C2C模式之下，卖车的人对价格相当敏感，希望卖高价，而客户群相对较小。就北京市场而言，车主卖车多是在购车5年以后，但买车的人都想买5年以内的，需求难以匹配。这时候，我们发现做C2C连锁的土壤并不成熟。

我们在北京的门店，本质是想做C2B+B2C，但为了把模式做轻，在实践中变成了寄售。我的打算是，先做出品牌，再来优化供应链。这家店在2013年开业，最终在2015年8月关停。当我们全力以赴开店6个月之后，我们发现了很多问题。

第一个问题在于大环境。中国的二手车市场一直是一个卖方市场，长期缺货，缺好货。二手车的零售资源都来源于社会，需要集中采购。如果要开零售连锁，需要基于非常丰富的货源。但是，在卖方市场中，供给小于需求，零售连锁模式很难走通。在2013年时，我判断可能需要3-5年时间，二手车才能渐渐从卖方市场走向买方市场。如今3年多时间已经过去，现实条件依然不满足。我今天依然认为可能还需要3-5年时间买方市场的土壤才能逐渐形成。环境不成熟，就不能与天斗，不能与市场斗。这是驱动我们转型的因素之一。

第二个问题在于零售的效率。中国的零售业正在遭受互联网时代的冲击，我们也很难判断今天在美国成功的模式在未来依然有效。在美国，沃尔玛很大；在欧洲，百安居很成功；但这些模式进入中国以后，都有一个适应的过程，经历了一定时间的沉淀。同样地，我们该如何思考二手车在中国的未来？二手车的零售端到底发展成一个什么样的形态，目前依然很难判断。

二手车行业的底层关键在于数据匹配。当一个城市出现了一辆待售二手车，它如何能够迅速、高效地到达一个消费者手中？这个过程中，要实现路径最短、效率最高，要匹配时间、价格、地理位置的需求。这个行业的底层，本质上是一个数据匹配的活儿，那它该以一种什么样的零售形态出现呢？有可能先有前端零售店，后有一个交易所，这个交易所能够解决所有零售店快速匹配的工作，就像买卖股票一样容易。

我希望建设一个行业的匹配中心，它成为每个零售店背后的交易所。这个想法奠定了大搜车转型的方向，我们开始从线下走向互联网。如何才能做成一个互联网平台？第一步，要把散落在市场里的商家都连接起来，这件事情的本质是渠道整合与重构。

不做武士 要做军火商

2014年初，一场行业的年会聚集了1000多个车商，各类商家服务平台都有参与。让人印象深刻的是，很多人在吃饭时会跑好多张桌子换名片、互加微信好友。他们有一句话叫“人脉就是钱脉”，认识的同行越多，相互倒货越方便，大家天然有相互认识的需求。大家都喜欢通过微信朋友圈发布自己的车型，谁需要就可以联系。但这种方式并不是最有效的，最好的办法是在一个平台上，你点开一个人的头像就可以看见他的所有库存产品，人能找到车，车能找到人。

在与多位同行交流的过程中，我发现他们的手机里都安装了很多APP，包括：汽车之家、易车、车行168、第一车网、华夏二手车……我很好奇，安装这么多APP主要是满足什么样的需求。同行告诉我，有的用来查新车价格，有的用来看配置，各有所长。这时候，我就琢磨，我们能不能做一个APP去满足这些同行的所有需求？

2014年初参加完年会以后，我就立刻拉起了一个团队，紧锣密鼓开始开发。2014年5月，我们推出了自己的APP产品——车牛。首先，它是一个车商社群，同行可以在里面认识全国各种各样的车商。其次，每个人在里面都有一个标准化的店铺，由我们平台帮忙搭建，他们可以自由地更新数据。此外，这个平台还能抓取全网的行业信息，让大家及时了解行情。我们试图建立一个线上交易所，支持每个零售店在前端独立打仗，就像美军的士兵在前线战场可以呼叫基地发射导弹协助作战一样。在这层意义上，车牛APP发挥了一个驱动引擎的作用，把所有独立作战的车商连接了起来。

最早车牛APP从资讯和社交切入，现在已经演变成一个交易平台。2015年起，店铺之间可以相互交易。2016年，车牛的B2B+B2C交易额超过220亿人民币。

当时我告诉我们的零售团队，“要把我们自己研发的零售系统平台化，送给全国的车商使用。”可是，一些团队当时不太理解，“这是我们核心竞争力，我们为什么要送给别人？”我跟他们讲了一句话，“你是想做一个独行武士，还是想成为卖军火的商人？”基于这种发展逻辑，我们上线了另一个产品叫大风车，在2015年1月开始推广。我们相当于做了一款SaaS（软件即服务），但一年后我才知道这种东西被互联网圈称为SaaS。

大风车是我们的软件服务底层，通过这款SaaS，我们能够连接全国车商。车牛APP也有部分SaaS功能，涉及店铺的管理。在软件层之外，我们还有交易服务层，所有车商的B2B、B2C、C2B交易，都通过我们的平台来完成。第三层是场景服务层，在这一层，需要很多金融服务来促进交易，消费贷、库存贷、保险等天然地融入其中；甚至卖车时附带的贴膜也内生于这一环节。去年11月，我们推出了“弹个车”，实际上是交易服务和金融服务的结合体。现在我们的社交功能已经慢慢淡化，我们的业务主要是软件服务和交易服务。在这层意义上，我们的模式越来越自成一个生态系统，我们开始往交易所的职能靠近。

2016年，我们已经完成了1亿美金的C轮融资，投资方包括蚂蚁金服和神州租车。今年，我们完成了1.8亿美金的D轮融资，投资方是华平投资集团。迄今为止，我们的融资额近3亿美金。去年在我们平台上B端交易额约700亿人民币，今年预期实现盈亏平衡，交易额可达1800亿。

（作者系大搜车创始人兼CEO、前神州租车执行副总裁，本报记者高阳、李思采访整理）