经济观察报 记者 王雅洁  “过程艰辛已不足为意”，7月8日，中国航天建设集团有限公司（又名中国航天科工集团第七研究院，以下简称航天建设集团）一名员工的微信朋友圈中出现这样一句话。

在该员工更新此条朋友圈之前的两天，航天建设集团与德国WKS公司刚刚完成7月6日的交割签约仪式。上述员工是其所在企业完成首宗全资海外并购案的参与者。

本次航天建设集团并购方WKS公司，成立于1993年，是一家提供水处理、污泥处置、机械技术、自动化、信息化工程综合解决方案，同时具备技术和关键设备研制生产一体化能力的复合型水务供应商。

这次海外并购，是中国航天科工集团公司（简称中国航天科工）旗下子企业中，首例完成全资并购的案例。中国航天科工董事长、党组书记高红卫用“结合完美”来评价此次海外并购。

经济观察报获悉，此次海外全资并购并非心血来潮，早在2014年便开始酝酿，历经多重审核最终得以顺利敲定。按照航天建设集团的预期，到2020年，该企业的环保业务营业收入有望实现较大幅度的增长。

航天建设集团人士认为，这一次海外并购的落地，从业务角度看，意味着中国航天科工“走出去”的海外布局步伐加快，亦符合监管层对央企“做强做优做大”的要求。

经济观察报从航天建设集团获悉，在这一轮的国资国企改革过程中，伴随军民融合的深入推进，具有军工背景的央企，比如中国航天科工的主业方向正在由单纯军品发展，向更契合市场化发展特征的节能环保产业倾斜。

目标

经济观察报从相关项目报送材料中获悉，目前，航天建设集团正处在转型升级的关键发展阶段，在该集团科技信息化部部长阮洁看来，“现在必须寻求新的经济增长点”。

航天建设集团董事长、党委书记高峰透露，未来节能环保产业将成为航天建设集团转型升级的核心产业，成为国际工程服务主平台的重要支撑。这一点，与中国航天科工正拟大力发展节能环保产业、力求实现转型升级的发展战略和规划也是契合的。

中国航天科工董事长、党组书记高红卫在与航天建设集团相关人员内部沟通时曾表示，航天建设集团最擅长项目规划、咨询、设计、勘察和施工，再加上WKS公司擅长的工艺及自动化系统的设计、集成、调试、运行和维护，未来至少可实现5+5=10。若两者只是业务合作，则只能取得5+5=10的效果；若两者实现实际资本与业务的有机结合，则会产生5×5=25的效果，多出来的15是资本合作的溢出效应（附加效应）。

航天建设集团副董事长、副总经理窦晓玉表示，2020年航天建设集团的环保业务营收将有较为明显的攀升。从产业结构调整的角度看，航天建设集团通过此次海外并购等实践操作，是在从建筑施工业往服务业调整，这一点，正符合国企改革的方向。

通过收购德国WKS公司，航天建设集团将取得目标公司的经营控制权，提高市场竞争力。据悉，德国WKS公司拥有水处理和可再生能源领域的核心技术和产品。

航天建设集团资产运营部部长青英对经济观察报透露：“目前的思路是，WKS定位重点在于研发新技术为主，并承接实施国外的工程，我们现有的实施重点和能力则同步放在国内环保工程的承接和实施上，先实现相互融合、资源协同和互相支援再言其他。”

路径

为了完成这宗集团内部的首例海外全资并购，需要多少钱？钱从何来？

航天建设集团内部人士对经济观察报透露，本次海外全资并购的筹资来源主要包括企业自有资金和债务资金，按照一定的比例投入。其中，自有资金的投入由航天建设集团的存量资金统筹调配。债务资金主要从境外取得，以内保外贷形式进行融资。

经济观察报获悉，在探讨融资方案的过程中，航天建设集团曾与相关银行进行融资方案洽谈，并与相关银行展开融资内部决策预沟通。

从融资方案上看，主要是通过国内意向提供贷款银行的海外分行向航天建设集团在德国设立的SPV公司提供并购贷款，同时境内银行需提供等额的融资性保函作为担保。

至于贷款偿还之后的来源，将包括wksT（德国WKS集团WKS　Group　GmbH所属且经此次并购卖方先行整合的 WKS　Technik　GmbH，简称wksT）的分红；后期通过低成本债券或者国有资本金进行置换；如果德国SPV公司出现还款问题，航天建设将以股东增资方式对境外借款人提供资金支持，确保借款人履约以及在未来，将并购后的企业纳入航天建设集团已经成立且正打算上市的航天建筑设计研究院有限公司，以期获得股权融资。

下一步，在整合初期120天内，航天建设集团将通过进一步调研和访谈，对激励方案进行优化。

不过，在资金管理整合上，由于德国WKS公司的业务融资需求相对较小，主要以项目保函业务为主。受益于“走出去”政策支持等因素，融资成本有可能与现有情况存在较大差异。所以在并购完成后，航天建设集团将对目标公司实施资金管控及结构重组等。

值得注意的是，如果预期的融资手段，比如试图引进新的战略投资者进度不好把控的话，又该如何确保相关项目的融资顺利进行？

青英对经济观察报表示，目前，航天建设集团的融资渠道并不单一，比如正在和相关资产公司联手发展基金，加上账务公司的支撑，可以为此次并购的一系列资金需求提供可行通道。

风险

“走出去”，便会有风险。

从市场竞争风险角度看，在德国、欧洲以及国际市场，WKS集团所处的竞争环境是一个高度竞争的市场，有众多潜在竞争对手。而且在环保产业，客户对价格的敏感程度高，可供选择的服务方较多，客户具有较强的议价能力。WKS集团的客户多为德国城镇的市政机构或其关联单位，WKS集团在商业谈判中处于相对劣势地位。

据介绍，在应对市场竞争风险时，航天建设集团将对德国、欧洲以及国际市场进行深入预研，并对WKS集团的优劣势进行分析，考虑并购后的协同效应，确定有针对性的市场目标。

在汇率风险方面，风险体现为因汇率变动蒙受损失的可能性。2016年以来，受英国脱欧、美国特朗普胜选、意大利公投失败等政治事件和欧洲经济衰退的影响，人民币对欧元持续升值。并购期内，如果人民币对欧元持续升值，则在德国的收入兑换成人民币之后公司收入减少；如人民币对欧元贬值，则并购成本增加。

据介绍，下一步，航天建设集团将重点做好与银行、投资公司等机构的信息交流，对欧洲相关政治、经济形势进行分析研判，为应对汇率风险做好准备。通过对冲交易以及套期保值，降低汇率风险。

按照航天建设集团的预估，并购之后的过渡期初步拟为整合初期120天（交割前一个月到交割后三个月）。在此过程中，航天建设集团将尽快确定整合管理基础架构，制定恰当的整合方式，给予整合管理办公室足够权利，激励最优秀员工和管理人员，防止人员流失。做好公司财务指标追踪管理的同时，监控具体工作和运营指标，确保公司原有业务发展预测，避免日常营业收入损失。