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经济观察网 记者 姚瑾玲 田国宝 9月11日，在由经济观察报主办的2018中国蓝筹物业年会上，中奥物业副总裁梁兵出席会议并发表了主题演讲。他从第三方物业管理方的角度分析了当下的物业管理市场，并给出了第三方物企在现今市场环境下的突围之路。

以下内容据梁兵演讲整理：

今年对我们来说市场压力非常大，上半年我们的财报增长非常缓慢，我觉得原因来自以下几个方面。

一方面，我们真实的新开发增速，开发商的开发增速，除了巨头之外，都在放缓。我们第三方物管最重要的客户来自于中小开发商，现在中小开发商基本上是哀鸿遍野，要不只能跟大开发商合作，要不就退出市场。我的客户群可能就慢慢地萎缩了。

同时一些巨型的房企也带着自己的物企进入市场，这对我们来讲侵害相当大。因为现在很多物企，就是房企下属的物企依托房产的品牌做了很多的开拓，有一些是新品牌，有一些确实是经过了验证。但是一些新型的物企，仅仅是因为它的房产做得大，其他的房企想让自己的项目像他的项目一样好卖，就干脆让他的物管来管。这对我们来说又是一个压力。

2015年之前，我也不接业委会委托出来的项目，但这两年我不得不做这样的项目，这是我们市场竞争出现的一个新格局。除了我们的外患之外，第三方物企还有内忧，这是同行的一个通病，我们主要的成本和人力资源成本在上升。我们看现在几家已经上市的物企的报表，实际上我们的增值服务收入并不高，我们做了很多的努力，包括新零售、O2O等等的创新，我们花费了很多，但不一定有收获。同时因为我们第三方物企本身从规模来讲，不会像大型房企的物企的规模那么大，我的市场被侵蚀了，品牌力自然就下降了。

我们之前探讨了很多模式，2015年行业里讲得最多的是资本，2016年讲创新，2017年讲工匠，今年我看讲什么的都有了，实在不行就找AI，也有可能什么也讲不出来了。你会发现进入2017年下半年以后，连各地物协和中国物协的活动都开始少了。

资本追逐的热点或者行业的热点，以前提了很多，逻辑上可行，但是实践起来不是那么好做。比如说我们社区， 2015年我们上市的时候，觉得可以通过O2O突围。我记得做了110场路演，做完这个路演，香港的投资者都说，物业可以这么玩，你们的这个逻辑相当成立，你们这样玩下去场景相当的可观。但现在谁还在披露O2O的数据？

那中小企业能不能走兼并的路？现在我们大多数同行，尤其是上市企业走的就是这条路。你拿7到9个点的成本去做并购，因为现在资本侵入以后提升了报价，都在8到12倍之间。既然钱是借来的，就要还利息，还利息是7到9个点的成本，再加上本金的8到10倍，回头算一算到底收一个企业一年能挣多少钱，这个时候就痛苦了，高的不过10个点出头，10个点减去7到9个点，你收购资本的本金什么时候能还上？

规模的问题我觉得要分两个方向来讨论，一个是管多少的问题，一个是买多少的问题。作为一个公司的所有人和创始者，我现在最担心的是我们怎么生存。

之前我的公司上市之后变了两回LOGO，我们要做O2O，觉得要引领潮流，就做了一个像O2O一样的笑脸，后来发现不对，好在去年1月份就调回来了。我觉得主业还是在物业管理，但仅仅物业管理的规模，面对现在的压力我们还能走多远？怎么给我们的资本市场、员工、股民交代？这是我们现在为什么又忙又累的原因。

当初上市时，我们认为一旦上市就相当于上了岸。现在发现，上了市是被资本驱逐，必须跑得更快，因为它对于成长力、盈利能力、规范性等等都有要求，一点做得有问题，马上就会体现到你的股价上。

作为一个实践者来讲，我觉得起码从去年年底到今年之间，我们的推进取得了一定的效果，这个效果并不能马上反映到报表上。从报表来说，今年是最难熬的一年，到了明年我认为可能我的报表会好看很多，起码明年比今年的规模多做60%到70%是没有问题的，但今年我的增长由于主业这块数据，压力非常大，但因为我们是物企出身，无论做什么都还是要夯实自己的主业。

我发现一个问题，在以前做物业管理的时候，我们想的是怎么省事，怎样能够管得更好，怎样能够提高效率，我宁可多花一点钱，把自己的清洁、绿化、保安等等纷纷往外包。以后会出现一个新模式，物管生存完全是一个轻模式，其他的外包整合资源就可以了。今年发现，面对生存问题时，我得把那些东西给拣回来。

向上我们今年收购了一家房地产的一二手代理公司。为什么收它？本身它的规模在广西是最大代理公司之一，如果它有跟新的开发商合作的机会，就意味着我也有了这样的机会。二手交易的转化我们自己一直在做，但是效率非常低下。它能帮我把这两块补足，同时我们现在为了做产业链的向前延伸，还成立了一间中奥商业置业公司，目的是做一些小型地块的开发，它建了，我来管，它帮别人做代运营，我也来管。我作为下游来承接项目，比如说商业置业运营一些长租公寓，我也可以介入一些管理服务。

向下今年又收了一些清洁公司，因为我们现在还有很多存量，我们现在接近7000万平方米的数量，这就是6000亿元到7000亿元，这些资产的盘活可能是未来物业公司发展的一个重要研究课题和方向。

我们在这一块能做什么？我们不要说资产的运营和盘活，只说一点，手头六七千亿的物业，对应的物业维修基金，对应的自筹资金又有多少业务量？我们可不可以再深度挖掘？于是我们收了一家迅华电气公司。

一些第三方的物业现在纯靠物业作为主打产品去做，遇到了瓶颈。这个瓶颈的解决方案之一，就是做产业链延伸。尤其是对于一个上市企业来讲，它的规模的成长保障在未来两三年，如果只想有25%的增长，就放缓一点脚步。如果想要60%，甚至100%，就加大收购的幅度。