（图片来源：潍柴集团）

经济观察报 记者 种昂 “1977年，我进入潍柴，至今已有41年了。我在潍柴完整的经历了中国改革开放四十年。”岁月匆匆，一晃而过。在改革开放四十周年的今天，回忆起件件往事，谭旭光说道，这四十年来个人的成长与梦想、企业的兴衰与沉浮，都与中国改革开放的大势融为一体，密不可分。

有道是，十年运转。41年工龄的谭旭光总是习惯以十年划分他个人的轨迹——第一个十年，中国改革开放拉开序幕，彼时的“小谭”进入潍柴，成为了一名参加工作不久的技术工人；第二个十年，中国开启“入关”谈判，兴起了一股外贸热，谭旭光主动报名成为潍柴第一个外贸销售员、常驻海外，创造了一年6000万美元的外销纪录；第三个十年，中国国企陷入困境，他临危受命、37岁成为万人厂长，带领着濒临破产的潍柴、以壮士断腕的精神完成了市场化转轨；第四个十年，全球爆发经济危机，给了中国企业海外抄底的契机，谭旭光敏锐的捕捉机遇再次走出国门，先后在法国、意大利、德国、印度、美国等并购工厂，潍柴蝶变为一家全球布局的跨国集团……

四十年，弹指一挥间。谭旭光从刚刚高中毕业的稚嫩青年成为身挂中国两大汽车豪门帅印、掌控重卡与客车全球前三大产能的企业家。他的梦想也从当初“做最好的八级工”变为“企业收入超过1000亿美元，重卡、发动机和变速箱冲刺全球第一”。

随着产品线不断拓展、企业布局不断延伸，走进展厅你会看到，潍柴的核心产品从最初的柴油机拓展到变速箱、火花塞、液压件、叉车、游艇、客车、重卡等；工厂早已走出潍坊这个中国三线城市，将红色小旗插到了法国、意大利、德国、美国、印度、加拿大、白俄罗斯等全球各国的版图上。

历数这四十年，谭旭光总结道，资本运作只是手段，做强主业才是目的。潍柴历次并购扩张均是沿着动力主轴延伸开去，每一次扩张都会给技术、产品带来一次延伸，每一次并购都会让彼此的产业优势得到相互的补充、提升。潍柴产业拓张源于对主业的坚守。

市场的洗礼

1977年，高中毕业的谭旭光进入潍柴。

当时，父亲是车间主任，谭旭光完全能以干部身份从事管理工作。但父亲有着老一代国企干部的思想，认为年轻人就应该到一线工人岗位上去锻炼。于是，他进入了产品技术中心试验室做试验工人，一干就是十年。

那时，谭旭光的第一个梦想就是“做最好的八级工”。期间，他一面利用业余时间在电大学习，一面在工厂中开始系统学习内燃机和机械制造的理论知识、制造过程。1980年，他开始担任技术中心团支部书记，后来该团支部被评为“全国优秀青年之家”，受到了共青团中央的表彰，成为了“潍坊市共青团系统的小名人”。

谭旭光的第二个人生转折点出现在1987年。经过十年的技术岗位锻炼，这位26岁的青年技工又走到了十字路口。

“我带领的共青团为企业赢得了荣誉，自己也从电大毕业，在潍柴也算小有名气了，我对提拔为团委副书记充满了信心。”这已是中层管理岗位，当时潍柴正在进行工资改革，“假如能担任团委副书记，工资就能从21元上升到66元，这在当时有很大的吸引力。”

然而，组织任命下来了，谭旭光落选了，“这是我职业生涯的第一个重大挫折”。

上世纪60年代，潍柴厂大门

1986年7月，中国正式提出恢复关贸总协定缔约国地位的申请，社会上兴起了一股外贸热。潍柴为适应国际化要求，成立了外贸科。谭旭光征询了父亲的意见，第一个报名，成为了外贸员。

改革开放初期，中国企业的外贸业务很大程度上依赖于“广交会”。1987年，谭旭光第一次来到广州这个改革开放的窗口城市，走进“广交会”一看，一个硕大的展厅内，成千上万的公司一排排向外商展销产品。可是，潍柴连个独立的参展席位也没有，只能与其他公司挤在一个几平方米的展台里。

为何潍柴不能在“广交会”上有自己的一席之地呢？谭旭光找到带队领导一问，原来当时进出口权都在外贸公司，单纯生产型企业则没有，自然也不会批给席位。

“不安分”的谭旭光当即提出，要去申请一个独立参展席位时，却被部门的老处长回复，“不可能！”可谭旭光毫不犹豫地找到分管经营的副厂长提出这个想法时，却得到了坚定的支持。

于是，谭旭光跑到北京，找到当时中国农机进出口总公司，提出要在广交会设立展厅的申请。在登门拜访、多次被拒、据理力争之后，最终得到批准，从此潍柴在“广交会”上可以和外商直接谈判了。随后，谭旭光又多次到国家机电产品出口办公室跑批文，幸运的是潍柴又成了第一批全国拥有自主进出口权的企业。

产品出口的增多，使得客户对售后的要求日益迫切。1991年谭旭光大胆提出，向东南亚派出建厂以来第一只驻外服务小组，并亲自带人进驻雅加达，成为第一批从计划经济“走出去”的人。

在国外，第一次真正面对市场的谭旭光感到极不适应——“这里与国内销售坐等政府计划完全不同，在国外没有任何资源可以借用，更没有订单送上门来。”残酷的现实告诉他，只有主动适应市场、赢得竞争才能争来订单。

为了把产品卖出去，谭旭光每天顶着烈日拿着地图，对着印尼一万多个岛屿逐一拜访，不断与当地代理商、客户进行谈判、交流。“我去过最荒凉的小岛，钻过最深的船舱，什么苦活脏活都干了”。经过一年的“苦行”，谭旭光几乎把印尼跑了一个遍，潍柴出口发动机由每年30台增加到300多台，翻了十倍。

率先受到市场的洗礼，谭旭光在潍柴许多老职工眼里成了另类。在工厂里，绝大多数工人穿着破旧的工服，埋头在车间里；只有谭旭光天天一身领带西服，常常出入大酒店宴请外宾喝咖啡。可当潍柴在国内计划经济的温床上一亏再亏时，谭旭光却从国外激烈的市场竞争中源源不断带回大笔的订单和美元。

在外贸公司期间，懂技术、会维修的谭旭光从员工、东南亚首席代表、副处长，直到企业成立进出口公司担任总经理。1998年离开外贸公司时，他硬是用一台台柴油机换回了一年高达6000万美元的外贸总额，成为全国机械行业出口第一名，受到了当时外经贸部吴仪部长的颁奖。

谭旭光不仅成为最年轻的副厂长，还被前任厂长赞为“最有市场意识的副厂长”、被同事们称为“最能挣钱的副厂长”。

拯救潍柴

受亚洲金融危机的冲击，1997年中国国企出现大面积亏损，陷入群体性的经营困境之中。此时，潍柴的处境更甚，已到了生死临界点。

潍柴创建于1946年1月，前身是一家为解放军修理军械的兵工厂，建国后开始生产柴油机。1983年，国务院决定引进斯太尔重型汽车技术，将WD615发动机定点在潍柴生产。这一老国企具备了超前的技术优势，“北学潍柴，南学锡柴”一度在业内流传。

从1992年开始，中国从计划经济向市场经济转轨。与多数国企一样，潍柴在观念、制度、市场等方面仍停留在计划经济窠臼中，始终没能迈入市场的大门。

那时，车间里工人不顾市场需求、一厢情愿“闭门造车”。潍柴厂老书记天天忙于抓生产，办公室放着牙刷、枕头，吃住在工厂。可让众人困惑的是，职工越是加班加点，积压的库存就越多，企业亏损就越严重。

产品滞销，工厂急需大力促销，但在以生产为主导的老国企中，大多数奖励资金都给予了车间的工人，市场却成了潍柴的低收入群体。

1998年，潍柴已陷入破产边缘——工厂拖欠了上万职工6个月工资和水电公司一年以上的水电费，内外债高达3.6亿元，累计亏损3亿多。全厂不停地被断水、断电、断原料，连正常的生产都保证不了。当上级视察时却发现，厂长与职工一起在办公室打扑克。

上世纪60年代，潍柴厂厂房

谁能拯救潍柴？

出人意料的是，1998年6月19日，来自母公司中国重汽集团一纸任命，最终厂长人选竟然是一个只有37岁的年轻人——谭旭光。

谭旭光上任后连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个37岁的厂长与4个30岁出头的副厂长组成大型国企班子，即使现在也是凤毛麟角。

在海外经受了市场洗礼的谭旭光当然明白企业亏损的原因，他当即推行了一系列改革，为濒临破产的潍柴导入市场机制。

上任伊始，谭旭光对潍柴进行摸底调查，尽管知道近况堪忧，但拿到结果时，还是吓了一跳。1998年中国长江流域洪水肆虐，谭旭光直呼，“没想到潍柴藏了这么多管涌!”

潍柴直属单位53个，总共1.36万人，其中一线生产工人仅3656人，仅仅是总人数的一个零头。人员冗杂、机构臃肿、部门林立带来了过度开支，潍柴陷入巨亏的同时，接待费却高达550万元。

谭旭光首先启动了“三定”改革（定岗、定编、定员），将精简机构、裁撤冗员作为改革的第一步。

推行“三定”改革第一次大会是动员会，可第二次会议上谭旭光就遭遇到了下属的直接挑战。

“谭厂长，这三定指标，我们厂根本没法完成！”潍柴下属615厂分管副厂长拍着桌子从椅子上跳了起来，“一个萝卜一个坑，这些员工跟着潍柴这么长时间，我不知道让谁回家！别人我不管，我们厂做不到！”此时，所有干部职工的目光都盯着这位新厂长。

“做不到没关系。”谭旭光平静地走到人事处处长身旁，“一个小时之内，把解聘的文件拿来给我签字，现在就去办。改革处在非常时期，不换思想，我就换人。”这是潍柴第一次以这么快的速度免去一个中层干部的职务。通知很快传达到了全厂，所有职工都看到了改革的决心和魄力。

“很多改革职工集体反对，甚至在场内聚集罢工，一定是干部在背后组织。”谭旭光认为，“我搞改革一是透明，二是强调责任。潍柴改革的责任主体很清晰，当年搞改革的时候，哪个单位搞乱了，哪个单位一把手就地免职，这样中层团队就会高度地统一，所以说我的改革不可能失败。”

在这场改革中，潍柴直属单位从53个减少到35个，潍柴将这一思路比作“拆庙搬神”，庙不拆，神就请不走。在保证一线工人相对稳定的前提下，管理人员从1550人压缩到400多人，辅助人员减少了50%。3年间，潍柴在岗职工总数由13600人减至8000人，减幅达41%。

20世纪90年代末，每一个国企掌门人都面临着共同的难题——如何带领企业走出计划经济的温床，迎击市场经济的风浪。这是时代赋予他们的历史使命。

在谭旭光看来，市场化说来很简单，就是企业一切围着市场转。他把潍柴所有市场人员全部动员起来，号召“‘每一个销售人员都要出去跑，从‘坐商’变为‘行商’。谁去争取到订单，谁就是英雄；谁争取到大订单，谁就是大英雄。”

改革是一场市场经济与计划经济的交锋，也是老国企与新机制的碰撞，旧观念与新思想的冲击。

以前，一说“一线”那就是指生产一线，但在谭旭光嘴里的“一线”却是指的市场一线。潍柴改革了薪酬制度，市场人员从原来的“死工资”变为了按业绩拿提成和奖金，立刻成了全厂工资最高的群体——一个连科级都不是的驻外销售经理年薪高达10万元，比厂部高管多三倍；潍柴还出台了一套高激励政策，奖就奖到脸红心跳！当时企业月平均工资只有八九百元，对于销售明星的年底奖励居然是价值十万的POLO轿车。

经过这场改革，“干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低”的市场化机制逐步在这老国企中建立和完善，潍柴这台年久失修、满是锈迹的发动机重新加速运转。1998年，谭旭光上任第二年，潍柴销售收入突破7亿元，利税4000万元、其中利润500多万元，濒临倒闭的潍柴终于脱离了险境。

智夺湘火炬

在全球重卡业，潍柴凭借着“发动机+变速箱+车桥”构筑起最具核心竞争力的动力总成系统。这条被称为业内唯一的“黄金产业链”源于潍柴对湘火炬的并购。

谭旭光延伸产业链的想法源于世界四大战略咨询公司之一的罗兰贝格国际管理咨询公司的一次培训。60多岁头发全白的罗兰贝格站在黑板前描述着全球产业趋势——越来越多的卡车厂开始自建发动机产能。“如果固守现有柴油机、不进行产业链条延伸的话，”他向谭旭光伸出了5根手指，“不出五年，潍柴就会重新陷入困境。”

恰在此时，德隆系崩盘，潍柴迎来了天赐良机。

“德隆一出事儿，我们的第一个反应就是机会来了！”谭旭光在回忆这段历史时说道，湘火炬资产包含组装整车的陕重汽、生产变速箱的法士特、制造车桥的汉德，只要拿下湘火炬，潍柴就几乎拥有了重卡的整条产业链。

可是，潍柴竞购湘火炬却遭遇到一个强劲的对手——万向集团。

上世纪60、70年代，潍柴发动机生产线

万向集团创建于1969年，当时已是中国汽车零部件百强企业之首。时任董事长的鲁冠球一直有着造车的梦想，他最看重湘火炬旗下的陕重汽。在众多竞标者中万向集团最先介入，早在2004年就在尽职调查湘火炬每一家子公司。

竞标开始了。债权人华融开出的竞标条件十分苛刻——从宣布参与之日起，十天内交足2亿保证金，中标后十天内把剩余款项全部打入华融账户。

上市公司参与竞标、调动巨额资金须经股东大会同意，召开股东会至少30天，这意味着上市公司必然出局；公开竞价可能过10亿，款项又要一次到账，国有企业须得到上级政府批准，又让相当一部分国企失去了机会。最终，二十多个竞标对手纷纷知难而退。

按说刚刚上市的潍柴动力有着现金存款20亿，但要想遵照竞拍规定、短时间内筹备竞标资金，同样无法做到。那几日，谭旭光四处求援借钱。所幸竞拍得到了潍坊市政府的支持，动员多家企业注资潍柴投资有限公司（以下简称“潍柴投资”），作为竞标主体。

当潍柴投资交上2亿保证金、递上投标材料后，万向集团得知业内出了名的“谭大胆”要来搅局，立刻派了两个人守在潍坊市工商局打探注册资金。

为了不让对手猜到底牌，最初潍柴投资注册资本只有500万元。直到竞标前5天，潍柴动力才分批注入了9.88亿元。

这是两个中国汽车配件大佬间的角逐。一个是60岁的万向集团董事长鲁冠球，有着“商界常青树”之称；一个是44岁的潍柴动力董事长谭旭光，刚刚在香港股市崭露头角。此时此刻，正如一老一少、一南一北两大高手同坐一张桌台对赌。

鲜为人知的是，在竞拍之前，两大企业还有过一次私下过招的机会。2005年8月5日，就在竞拍的三天前，鲁冠球之子、万向集团总裁鲁伟鼎晚上8点悄然来到潍柴总部，与谭旭光密谈到凌晨1点。

“我们讨论的内容是，是他出局还是我出局。”谭旭光回忆道，由于都想争下湘火炬，最终谁也未能说服谁。

密谈时，谭旭光特意试探着问鲁伟鼎，“你看湘火炬能值多少钱？”鲁伟鼎笑了笑说，“反正值不了8个亿”，谭旭光也点点头笑了笑。二人似乎对湘火炬的价值有了共识。

就在与鲁伟鼎会谈的前夕，8月5日、周五下午下班前，谭旭光暗中对潍柴投资增资到16.38亿元。这时，竞拍湘火炬的资金终于全部到账。

竞标前一天，谭旭光刻意分派了两队人马各携一份盖有公章的标书，一队从青岛起飞，一队从济南起飞，同一天飞往湖南长沙。为什么非要派两路人马呢，谭旭光脑子里想的是，哪怕航班延误、取消，甚至飞机从天上掉下来，也必须保证第二天的投标。一定要拿下湘火炬！

2005年8月8日，举世瞩目的竞购终于开始了。最终，潍柴投资以10.2338亿元，力压万向集团8.2亿元，一举夺魁。

谭旭光与鲁伟鼎均未按照当初私下达成的不超过8亿元的共识来出价。而潍柴投资竞标价的这个零头“2338”恰好是潍柴H股代码，谭旭光刻意要以这种方式为湘火炬打上印记，向世人宣布——湘火炬是潍柴的!

后来，鲁冠球在接受媒体采访时坦言，“湘火炬超越了我们承受的能力了。我们是按照净资产和资产回报率来算，因为要看资产能不能增值。”

谭旭光却对外界表示，“资本运营要以产品战略为中心，以产业战略为导向，以产品发展为基础，通过资本运营手段来实现企业快速发展。这一辩证关系对我们的工作思路和工作方法产生了重大影响。当战略上有需求时，你的价值评估方法就要考虑战略价值。”

从此，潍柴构建起“发动机+变速箱+车桥”的动力总成系统，形成了全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”。凭借着这一产业链，潍柴牢牢占据了中国市场，为全行业服务，成功阻击了外资巨头进入中国市场的步伐。

全球化布局

2008年，一场突如其来的经济危机席卷全球，重创着欧美经济——一家家金融寡头轰然倒下、一个个产业巨头宣告破产，不计其数的工人下岗失业。这对于快速崛起的中国企业是一个反守为攻、抄底并购的契机。最先进入潍柴视野的是法国博杜安动力公司（以下简称“博杜安”）。

这是一家具有106年历史的船用发动机设计和制造企业。鼎盛时期，博杜安年销售达22亿欧元，法国军方车辆和快艇，甚至戴高乐航母均采购其产品。可在经济危机中，博杜安订单暴跌、连年亏损、负债累累。

最初，谭旭光的并购想法在内部引来一片反对之声。可他在阐述想法时坚称，“博杜安拥有的16升至32升发动机，正是潍柴缺少的功率段，产品正好互补。若潍柴自行研发，研发费用可能大大高于299万欧元的收购费用。更重要的是，并购博杜安，潍柴就有了第一个海外工厂，能够在欧洲建立桥头堡，以‘最低的学费’进行一场国际化扩张的试验。”

1988年，潍柴斯太尔铸造改建扩建工程基本完成

2009年2月，当谭旭光与重组团队第一次走进博杜安时，迎接他们的群是一群满脸怒意、挥舞着拳头、打着“把中国人赶出去”标语的示威工人。

尽管博杜安规模较小、濒临破产，可200多年的欧洲工业文明积淀、100多年企业发展历史却让他们在斜视这些中国“小个子”时闪现着一副自傲的神情。一个100多工人的法国企业盘踞着4个全国性的强势工会，更是助长了示威工人的气势。

坐在谈判桌前，法方工会代表向谭旭光抛出了两个问题——“你们怎么能把百年历史的博杜安做好？你们会不会把技术、设备搬到中国就关了法国的工厂？”这给国际化经验不足的潍柴上了第一堂课。

经验不足，但潍柴重组的诚意是足够的，谭旭光向企业工会重复着不下岗不降薪、维持各项福利的承诺。同时，也问了法方工会代表一个问题——“博杜安亏损严重，你们工会能否给企业带来订单、资金和技术？”

在场的人顿时鸦雀无声……

“潍柴能够给博杜安带来想要的一切，我们将投入500万欧元恢复生产，凭借技术优势帮助博杜安升级产品，潍柴出口欧洲的订单可以放到法国生产。希望企业生产能够得到工会的支持。”谭旭光如是说道。

最终，潍柴与各个工会达成一致，示威的人群尽数散去，第一次海外并购顺利完成。

潍柴的海外投资已达十多次，其中投资最大、难度最大的则要数对德国林德液压的重组。谭旭光至今还记得，他遭遇到全球顶级的两大投行——被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团和“杠杆收购天王”KKR集团。

那是2012年8月10日下午四点多，在意大利米兰王子酒店的二楼会议室内，重组方、潍柴与股东方、高盛集团和KKR集团正坐在谈判桌前。重组标的主要是德国凯傲集团旗下的林德液压公司。

并购谈判是对人意志力的一次考验。双方拉锯战已持续了十多天，此时又到了这天下午四点多，阳光从落地窗斜射进来，谈判室的人有些无精打采、昏昏欲睡。听完潍柴代表的一段争辩后，高盛欧洲区主席有些不耐烦了，冲着对面骂了一句，“bullshit！（胡说八道）”

当翻译把这句话如实转告后，谭旭光蹭地一下站起身来，把手里拿着的一摞文件猛地向桌上一砸，“啪”，文件先是摔到桌子又连同水杯溅落了一地。昏昏沉沉的谈判人员被吓了一跳。

“不谈了！”说罢谭旭光转身就走。

高盛欧洲区主席顿时目瞪口呆，眼看着潍柴团队一个个离席而去……这位主席口不择言导致谈判中止，面对在场的高盛股东，他也慌了神，赶紧追上道歉。可谭旭光余怒未消，甩手而去。

谈判又陷入僵局。

这是中国企业当时在德国最大一宗并购案。这次并购起源于中国工程机械行业一大软肋——高端液压技术缺失。一直以来，全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业垄断。中国企业生产的高端泵车、装载机、叉车、挖掘机等液压系统完全依赖进口，行业大部分利润只能拱手让人。

“只要拿下林德液压，就能与发动机相结合，打造出一条‘发动机+液压系统’液压动力总成，将使潍柴在工程机械领域构建起核心竞争力。”谭旭光盘算着，“更重要的是，借并购突破液压技术封锁，就能去除长期卡在中国企业脖子上的枷锁。”

并购谈判也是一场智慧的博弈。

林德资产出售的消息一发布，立刻引来了如美国伊顿等知名跨国公司，也让中国多家大型工程机械厂垂涎三尺。潍柴如何在对手环伺下一举夺标呢？

谭旭光十分清楚高盛和KKR出售的原因。原来，两大投行买下林德液压、叉车业务后，又收购了其他叉车厂，组建起德国凯傲集团，谋求上市、高价变现退出。受经济危机的冲击，凯傲集团负债率居高不下，两个财务投资者被深度套牢。

“高盛和KKR出售林德液压，就是为了降低负债率，实现上市、退出。如能帮他们解决这一难题，重组就会柳暗花明。”谭旭光说道，“思忖了一夜，灵光一闪，我琢磨出个方案，70%加25%加1。”即，收购林德液压70%的股权，再买下凯傲集团25%的股权，加1则是凯傲集团在亚太地区的业务，潍柴动力具有主导权。

这一方案的诱惑力在于，不仅能使林德液压的资产变现，还能以现金形式向凯傲集团注资，使后者重获上市的可能。这为KKR和高盛全身而退打开了一道方便之门，也为潍柴动力日后增持留出了空间。

果然，谭旭光的这一方案切中要害。2012年9月3日，潍柴动力与凯傲集团股东签署了战略联盟协议，以4.67亿欧元认购其新增发股份，持股25%；同时，以2.71亿欧元收购了林德液压70%的股权。这创下了当时中国企业在德国的最大并购纪录。

并购后，林德液压又在中国潍坊投建新厂，与潍柴发动机联合打造出独一无二的“发动机+液压”的液压动力总成系统。

多年来，潍柴重组了湘火炬、扬州亚星、法国博杜安、意大利法拉帝、德国凯傲和林德、美国德马泰克和PSI等国内外公司，产品也从原有的发动机到变速箱、火花塞、车桥再拓展到游艇、叉车、液压、客车……

“潍柴每一次重组有一个共同的特点，都与潍柴的主业相关联，都沿着动力的主轴进行的延伸。”谭旭光总结道，有的企业并购与主业完全无关，有的企业扩张仅仅是产能、市场的叠加，而潍柴的模式却是“补短板、调结构”，资本走出去，技术引进来，加快中国落地，实现高质量发展。通过并购，补齐企业、行业甚至国家的短板。资本运作只是手段，做强主业才是目的。每一次扩张都会给技术、产品带来一次延伸，每一次并购都会让彼此的产业优势得到相互的补充、提升。

这构成了谭旭光特有的坚守与扩张的辩证关系——他40年没离开过潍柴，潍柴40年没离开过主业，正是基于坚守主业的扩张，让潍柴从最初连年亏损到年产值突破2200亿元，建造起一个以动力为核心的物流产业帝国。

事实上，谭旭光曾面临着许多诱惑。在房地产最火爆的时候，曾有多个地方政府主动提出给予土地指标，动员潍柴涉足房地产。而他每次都一口回绝：“我要把发动机卖得比房地产还挣钱！”

谭旭光在兼掌中国重汽集团帅印后，第一项决策就是卖掉房地产业务。他认为，“一家企业干主业都不挣钱，配上商业用地后，靠房地产挣了钱，核心竞争力一定是零！”

2018年3月8日，习近平总书记参加十三届全国人大一次会议山东代表团的审议，谈及潍柴的发展时说，“你们心无旁骛攻主业，有的时候交叉混业，目的也是相得益彰推动主业，而不是商业投机性的发展”……“凡是成功的企业，要攀登到事业顶峰，都要靠心无旁骛攻主业。”

【时代背景】

1998年6月19日，为了拯救濒临破产的潍柴，37岁的谭旭光被任命为这个职工过万、大型国企的厂长。

那一年，亚洲金融危机刚刚爆发，重创中国产品的出口。恰在此时，中国从计划经济向市场经济转轨已进入深水区，大批国企因无法适应市场而效益滑坡、陷入困境。那时，中国国有企业出现了大面积亏损（1/3明亏、1/3暗亏、1/3盈利），不少行业产能利用率不足40%。

1998年，中央政府毅然决然地开始“砸三铁”——“铁饭碗、铁工资、铁交椅”，拉开了国企改革大幕。一时间，大批国企改制、重组，数百万的职工下岗、分流，1998年全国共出现近六百万名下岗职工。

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