（图片来源：全景图片）

经济观察报 记者 刘晓林“前天我在厦门完成了我人生第一次全程马拉松，跑完后我发了一个朋友圈，我说成绩虽然一般，但是最起码说明老陆还是一名‘战士’”。

1月8日，两年瘦了60斤的陆正耀精神抖擞地出现在收购宝沃汽车后的首次发布会上。跑步给了他新生，正如一周前对宝沃汽车的联合收购给了陆正耀的神州系历史性的转折一样。

转型电商的著名主持人郎永淳，以老朋友的身份为陆正耀主持和站台，在满场免费瑞幸咖啡的助兴下，身兼神州优车集团和瑞幸咖啡董事长的陆正耀进行了近一个小时的演讲，冲着台下黑压压的共计数百位经销商和媒体，他详述将怎样通过新诞生的“神州宝沃汽车新零售模式”，来颠覆中国汽车现有的4S店销售模式。其中，他的创业项目——瑞幸咖啡的“轻资产小店模式”以样本身份出现在演讲APP中。“以后没有宝沃经销商、也没有神州买买车，只有神州宝沃汽车新零售平台”。陆正耀说，通过复制瑞幸模式，今年3月前将做到中国每一个县城都有神州宝沃的零售店，半年内完成“千城万店”以及共享出行业务到达每一个地级市的目标。

作为亚洲最大租车公司神州租车的创始人，陆正耀的“出行帝国”在过去两年间迅速膨胀，在租车和专车业务上，新组建的母公司神州优车将触角延展至汽车销售、汽车金融以及后市场。在以22亿元领投小鹏汽车、斥资11.4亿港币成为五龙电动车第一大股东后，陆正耀在2018年年底以40亿元的收购价，取得了福田旗下宝沃汽车的控股权。真正打通从造车到卖车、售后服务、共享出行的汽车全产业生命链。

不过，在跨界造车这条路上，不止他一个人在跑，而倒下的速度、现实与理想的差距呈现，远比预期来得快。

但陆正耀信心百倍，也没有退路，已经付出的“学费”证明，为了把握新零售的控制权，汽车上下游必须打通。“40亿收购，66亿的负债，一共花了106亿，但宝沃是值得的，我愿意承担风险”。

“被逼”抢购的160亿“门票”

“严格意义上讲，不是神州控股宝沃，我们更多是支持长盛兴业”，陆正耀反复强调这一概念。12月28日，福田汽车发布公告，挂牌转让的子公司宝沃汽车67%的股权已达成交易，长盛兴业（厦门）企业管理咨询有限公司以39.73亿元成为受让方，而神州优车作为长盛兴业的担保方，支付最高24亿元的担保金额，为3年内偿还福田汽车向宝沃汽车提供的42.7亿元借款做担保。

“长盛兴业是我同学王百因的一个公司，更多是支持他，来拿下这个宝沃的控股权”。陆正耀并不避讳，在神州大本营厦门刚成立的长盛兴业只是跳板。而陆正耀的做法也并不难理解，考虑到宝沃的负债情况和国有股权摘牌的复杂性，这种方式似乎最为合适。

这不是陆正耀第一次投资整车企业，但却是最具决定性的投资，“有了宝沃，神州其他的哪些‘零散’投资都不算什么了。”一位汽车业的资深投资人士表示。

而交易公布仅10天，陆正耀就组织了这场超级发布会，他急于向宣布并展示将要进行的革新——推出神州宝沃汽车新零售平台，“通过产业链改造和平台赋能，全面实现产销分离、渠道重塑，重构汽车消费，重新定义汽车新零售”。

在星巴克垄断的速饮咖啡领域，陆正耀正在通过瑞幸咖啡来实践这一新零售革命。因此，当瑞幸咖啡的“小蓝杯”出现在大屏幕中央时，陆正耀的笑容更灿烂。瑞幸咖啡已经比神州租车更出名。投入运营一年后，截止2018年年底，瑞幸咖啡门店数量已经超过2000家，并宣称2019年要建2500家新店，在门店数量和杯量上全面超越星巴克，成为中国最大的咖啡品牌。“我们在扩张，但并不野蛮。”陆正耀说。

但在汽车领域，神州的瓶颈却始终难以突破。在组建了全国最大的汽车共享平台，成为最大单一汽车采购商后，神州在汽车产业上下游扩大了布局。“神州在销售网络渠道方面我觉得已经是建完了。在此基础上，我们肯定是希望往上游突破。”陆正耀说。

然而，在整车企业控制的汽车渠道模式的当下，上下游不打通的痛处显而易见，在收购宝沃期间，神州电商平台神州买买车甚至曾因规模采购的价格优惠而遭到宝沃经销商的投诉。“我在突破的过程中，传统的厂商有4S店的包袱在，他很难去平衡这两个渠道之间的关系。”陆正耀说，最大的难度就是把上游、下游彻底打通。“神州想做这件事情肯定不是第一天了，从我投小鹏开始，到前一段时间的五龙。这是你们知道的，实际上，谈崩的比谈成要多。”

“神州原来是只想做平台的，”陆正耀认为，他走到这一步是被逼的，早在2016年，陆正耀经过论证，曾公开宣布了放弃造车。他坚持自己现在也并未直接造车，只是进行股权收购，因为只有直接掌握控股权，才能破除汽车销售的渠道壁垒。“我还是花了很多钱，如果新零售算一把钥匙的话，这把钥匙是实实在在花了40亿。但打通了这扇门以后，控制权在我们这里，在我们的友军这里”。陆正耀说，以后他就可以根据互联网的玩法彻底把这个行业改变，“这时候我没有负担”。

40亿买到钥匙、160亿打开的大门，还是抢来的。想买宝沃的并非神州一家。“我们的业务协同优势，是最打动北汽的地方。”陆正耀说，神州车队的规模和车辆低龄化众所周知，按照计划，神州优车新车采购计划在2019年达到100万台。这足以解决2到3家中等规模车企的全年销量问题。

对于很多人以为，神州收购整车企业股权就是为了更便宜的买车，陆正耀哑然失笑，“如果只是为了吃几个鸡蛋，我干嘛要去买养鸡场，直接买鸡蛋就行了？我一定是觉得这个事情值得花100亿去做这件事情，一定是看到了‘养鸡’的乐趣。因为要做的事对百年汽车影响深远。”

从5000平米到50平米：复制“小蓝杯”模式？

宝沃之所以成为陆正耀完美的收购对象还在于，他认为，“宝沃唯一的问题就是没卖好，产品没有问题”。作为福田五年前从德国收购并复活的德国经典汽车品牌，福田已经斥资百亿为其建立了完整的研发力量和生产基地，同时获得了燃油和新能源双资质，这显然是陆正耀最合适的实验样本。

他并不掩饰现有宝沃经销网络的落后性。湖南郴州一家面积达5000平米的宝沃4S店更是挑战了陆正耀的忍耐底线，看着这家活不下去的经销店，虽然已经在跑步中学会控制了情绪，但陆正耀还是控制住的骂了人，“5000平米的店，别说卖宝沃，这么高成本，卖宝马都很难”。

在他的瑞幸咖啡体系中，一家店只需要几十平米就足够，房租低，所有成本都低，一切交易线上完成，买完即走。在他的设想中，汽车销售也应该是这样，50平米足够，摆上一辆车就行。即使在便宜的路边店维修过，神州宝沃售后体系同样接受。陆正耀决定把4S店的“重”资产模式彻底颠覆。

在陆正耀看来，2018年中国汽车市场出现前所未有的下滑，最大原因就是卖车的路数早已落后，所谓经济形势不好只是“背锅”。

规划中，未来的宝沃将实施产销分离，汽车公司负责生产，销售则由神州宝沃汽车新零售平台来完成。同时启动“千城万店”渠道下沉计划，将原4S店模式改变为品牌旗舰店、授权专营店和特约销售点等多样化的零售网点，无限贴近用户。今年6月之前，中国的每一个县城都要有神州宝沃的零售店，每一个地级市要至少有三家零售店。“我的店一定不要大，而且一定不能在郊区，”陆正耀说，打破资金重负的另一个关键点，是通过大数据，实现零库存，“以后经销商零库存，厂家也库存很少，可以精准的预测到消费需求规模。”为此，神州将在全国建35个大型物流中心。

同时，除了经销商的投入轻，消费者买车负担也将变轻。神州优车覆盖全国的“租车+专车”汽车共享网络，将成为“先享后买、可退可换”模式落地的支撑。这也将与新零售平台形成协同效应，帮助陆正耀推广“汽车就是一件消费品”的新概念。而学习计算机出身的陆正耀，将全面推广神州宝沃的线上APP运营和大数据分析，推出0首付、深度试驾、90天无理由退换车和全透明售后维修等创新服务。

对于宝沃现有经销商，陆正耀表示已经和4S点座谈过，“我跟宝沃的4S店代表专门进行了一个座谈，我讲你们的模式肯定是错的。他们说厂家能不能补贴我？我说门儿都没有，但是我可以让你优先进到我这个模式里，有优先权”。

谈及即将形成的全产业链上的互动和布局，陆正耀抑制不住的激动，“2019年神州声音会更大，全面出击的一年。”他表示，尤其在汽车共享上，“别人不出声了，我们要出来了。”

陆正耀的“便利店”卖车模式并非初创，在国土资源有限的日本、韩国，这种模式已经存在多年。但对于中国，思维模式的转换显然需要时间和等待成本。德国宝沃定位为中国资本控股的德国汽车品牌，主打“买得起的豪华车”。对于如何将已有的产品定位与“便利店”销售模式顺利切换，以及神州能否通过新零售模式来解决业界认为的宝沃存在的最大问题——品牌认知和营销问题，陆正耀只说了一句话——“忘记现在的宝沃，忘记德国，宝沃未来往哪儿走有无限可能。目标是要造年轻人喜欢的需要的车。”

陆正耀坦言，失败的可能性是存在的，这么大的项目，“亏”也是正常的。而在打通汽车上下游的尝试上，宝沃不会是最后一家。陆正耀曾公开表示将收购三到四家。“我不希望神州就是只有一个宝沃，我们是一个平台，这也是为什么神州没有直接收购宝沃的一个很重要的原因。”陆正耀透露，只要还有合适的整车品牌，不排除会以收购宝沃的模式，再做尝试。

而对于宝沃产品上会有哪些变化，陆正耀说，“我待会儿跟供应商一起吃饭，明天就降价。”