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经济观察网 记者 陈伊凡 “我每周都会带我的小女儿去吃一次麦当劳。”

4月23日，在2019中国绿公司年会上，中信资本董事长兼CEO张懿宸说。论坛上，他进行了“跨国公司本土化”的演讲，演讲中，他复盘了中信收购麦当劳中国的过程，以及麦当劳中国的本土化道路。“跨国企业在中国曾经是天之骄子，但这些年来随着中国经济的高速发展，中国呈现了越来越多独特的市场环境，比如市场下沉到三、四线城市，移动互联网、手机支付等等一系列，都是西方发达国家中少见的现象，跨国公司就没有了可以照搬的商业模式，同时，中国的本土公司早已不是当年很基本的低水平的竞争对手，他们成为了世界级的全球化的竞争对手，而且涌现了一大批优秀的人才，因此，跨国公司需要实事求是的了解市场需求，找到符合中国市场的商业逻辑。”

以下为演讲内容整理：

我们国家目前经济转型升级的时期，根据我们这么多年做了几十笔，接近上百笔投资，探讨一下商业本质。我们投资了很多企业，包括在座的理事会的理事企业，像阿里巴巴、新浪等等，都是非常知名的，在中国经济增长的过程中创造了巨大的价值。商业的本质应该是什么？企业怎么把握好商业的本质创造更大的价值？今天敦煌这个中西文化的交汇点，历史上的商业重镇，从跨国公司本土化这个角度谈一下我对商业本质的理解。

我除了是中信资本的职称之外，还有一个帽子是金拱门中国董事长，公司改名的时候大家可能都听说了，改名过程中网上点击率达到90亿次，平均每个中国人看了6次，完全是无心插柳的营销事件，因为我们仅仅把公司的名字改了，餐厅继续用麦当劳的品牌，但是这个名字无疑给了大家一个跨国公司本土化的联想，引起了这么大的轰动。

金拱门成立

麦当劳是全球第一的快餐品牌，发展历史非常符合商业本质，从1955年第一家餐厅开始之后，创始人一直坚持麦当劳的核心价值，叫QSCV，Q是质量，S是服务，C是清洁，V是物超所值。通过一系列标准化的便利和安全，麦当劳在全球获得了顾客的认可，成为风靡全球的消费品牌。

麦当劳是1990年进入中国的，在深圳罗湖开了第一家店，当时确实天天爆满，盛况空前，这种情况持续了很多年。接近30年中，到我们接手的2017年初，发展到2400家店，本身规模听起来不小，但是对于中国整个市场规模来说，从某种意义上是落后的，因为在美国和全球都是第一品牌，但是在中国成了第二品牌，不到肯德基的一半。

从这点来讲，麦当劳全球总部知道在中国要依靠一个强有力的本地伙伴，在战略上做调整，才能奋起直追，同时要贯彻全球的轻资产的策略，所以在大中华地区寻找合作伙伴，在这个机会下，中信资本联同集团和美国的凯雷一起，成了麦当劳中国和香港的特许加盟商，获得了20年的特许加盟权，金拱门就这样成立了。

水土不服

进入麦当劳之后，随着对麦当劳的深入了解，无论从企业价值观、食品安全近乎于苛刻的追求，我对公司专业的运营方方面面都赶到非常钦佩，但同时我也发现了麦当劳在中国的业务确实存在很大的提升空间，往往因为跨国企业在中国市场成功了，把这些经验强行运用到中国市场中，这中间出现了很多水土不服。

第一，麦当劳在美国的发展从50年代之后开始，那个时候城市化格局已经基本确定了，大多数中产阶级基本住在郊外，今天为止，美国直到70年代才把麦当劳店开到城市中心，一开始的店都在郊区，最有效的一种形式就是所谓的“得来速”，直到今天，麦当劳在美国70%以上的利润是从“得来速”上来的。

这条经验他们认为是自己商业成功的关键，对中国的团队不停的要求KPI之一就是建了多少个得来速店。但是中国的城市化是完全不同的路径，而且在中国开店是从城市中心开始的，同样的商业逻辑在中国不好用。

麦当劳中国的管理层非常沮丧，花了很大的力气，一天到晚发展得来速，开店的整个过程需要的时间往往是开普通店的四到五倍，而且不确定性特别强，这就是为什么开店速度一直比肯德基慢。

本土化战略

中信进入之后很快进行了调整，我们认为KPI中这个占的权重不能特别大，因为中国还在进行非常快速的城市化，除了在一、二线城市开店之后，要加速下沉，为中小城市，城市人口密度绝对够，不一定需要得来速这种形式才能把人口聚集起来。

相反中国过去几年，最主要的餐饮趋势是外卖，我们把大量的资源投入到外卖。2017年我们进入第一年，外卖增长75%，2018年增长了40%，今年第一季度还有大概25%的增长。外卖在整个麦当劳中国已经占了超过20%多的份额，等于不需要开新店都可以取得的市场份额，如果做到美国，做到芝加哥总部，不可能意识到中国市场在发生翻天覆地的变化，而且我们在帮助麦当劳做外卖的同时，除了利用第三方平台，像美团、饿了么，麦当劳一定要有自己的外卖团队，但是自建外卖团队是不经济的，除了午餐、晚餐之外，送餐员没有事做，因为我们是顺丰的股东，就把顺丰和麦当劳连在一起，在麦当劳店里的送餐员都是顺丰的速递员，在午餐和晚餐的时候穿上麦当劳的外衣，拿着麦当劳送货箱送餐，双方非常完美的互补，这也是我们作为股东，能帮企业提供的价值。

第二个例子和开店有关，麦当劳在中国开店速度慢有两方面的原因，一方面是聚焦在得来速是不对的；第二方面，因为是全球企业，开店计划分配是由总部决定的，而我们接手之后完全放开了，而且开店中特地强调在三、四线城市，因为一、二线城市，麦当劳和肯德基从店数上是不分伯仲的，但在三、四店城市我们落后很多，主要原因是总部对三、四线城市的经济信心是不够的，但是我们看的非常明显，三、四、线城市经济发展后劲非常强，有的店第一年达不到销售标准，但是后续随着城市化的加快，尤其是很多新的社区在建立，所以这些店后续的表现会非常好。我们加快了开店的速度，2016年我们接手之前，仅仅开店230家，但是去年全年买了423家，平均每天不到一天就多开一家麦当劳店，这些新店取得了成功，也证实了我们对中国快餐消费市场巨大潜力的判断是正确的。

还有一点更重要，中国整体数字化的环境。我刚接手的时候意识到了麦当劳要充分利用店里大多数支付是支付宝和微信，这点在美国是根本想不到的，我特地跟麦当劳总部CEO打招呼，请他一定把全球IT的头儿过来，需要把全球的IT系统放开，他们过来之后看了整个中国数字化的方案，觉得难以置信，中国整体数字化的环境已经发展到这么先进的水平，同意做一个APP，但是提出来需要九个月的时间才能做出全球的APP，我说在中国来说时间太长，最后提出来允许我们和腾讯的小程序合作，用了六个星期就把APP做出来了，对每个客户都知道他是谁，买了什么东西，花了多少钱，多长时间来一次，这些大数据对于我们整体的业务发展，包括新的产品的推出起到了巨大的作用，去年年底为止，在这个APP上已经有7500万个会员，这在美国完全无法想象。

利用新的数字化营销，推出了麦当劳早餐的粥、油条，但是这些新产品往往大家不会注意，我们用数字化的营销，和支付宝合作，用支付宝的定位信息，早餐时间100米内我们在支付宝上推送餐券、优惠、折扣，从我们接手的时候早餐仅仅占销售的7%，到今天增长到15%，这些都是中国数字化的环境和水平带来的。

跨国企业在中国曾经是天之骄子，改革开放初期为中国市场带来了先进的技术、商业理念，移植了国外的先进经验，取得了成功，但是这些年来随着中国经济的高速发展，呈现了越来越多独特的市场环境，比如市场下沉到三、四线城市，移动互联网、手机支付等等一系列，都是西方发达国家中少见的现象，跨国公司就没有了可以照搬的商业模式，同时，中国的本土公司早已不是当年很基本的低水平的竞争对手，他们成为了世界级的全球化的竞争对手，而且涌现了一大批优秀的人才，因此，跨国公司需要实事求是的了解市场需求，找到符合中国市场的商业逻辑。所以，我认为贴近市场需求，这才是商业本质。