美国现代物业管理发展始于1908年，芝加哥建筑管理人员组织（Chicago Building Managers Organization）举行了第一次全国性会议，宣告了世界上第一个专门的物业管理行业组织的诞生。经历了100余年的发展，美国的物业管理行业发展已经相对成熟，形成了一套高度分工的物业管理机制。

在美国，物业公司主要分为物业经理人公司和物业基础服务公司，物业经理人由业主聘请，作为物业服务管理的代理。物业基础服务公司则负责提供具体的物业服务。美国的物业公司高度分工，物业经理人主要负责物业资产的运营，主要起到组织、调度及监理的作用并最终向业主负责。

专业的服务与专业的管理相分离，这与中国的模式有所不同。在具体的服务内容上美国物业管理公司也与中国的服务内容大相径庭，美国物业管理公司更加侧重于房屋本身的衍生业务，而中国管理服务商更多关注到的是与业主相关的需求。这种差异受历史背景、行业发展阶段的影响，也有中美两国独有的经济、人口、地理因素的影响。不过，两国的物业管理公司都针对住户的居住相关需求提供基础服务。

FirstService

FirstService的模式是物业经营与基础服务并重，其通过两大平台服务客户。首先是住宅平台FirstService Residential，是北美最大的住宅物业管理经理人平台；其次是品牌平台FirstService Brands，是北美最大的基础服务供应商之一，其通过特许经营系统为住宅和商业地产提供服务。FirstService通过两大品牌系统紧密分工，是北美平台型综合物业服务提供商的代表。

ServiceMaster

ServiceMaster（纽交所：SERV.N）成立于1929年，是美国最大的基础物业服务供应商，通过直营和特许经营商的方式，服务超过500万个用户。ServiceMaster的主要业务是白蚁及害虫防治服务、住房保修服务和特许经营集团服务。其收入来源主要集中在白蚁防治部门和住房保修服务部门。

与FirstService有所不同，ServiceMaster专注于基础物业服务，特别是细分领域的物业服务市场。如果拿中国的视角来说，这是一家和物业服务相关的专业性服务公司，聚焦范围窄。不过，相比中国的家政、保洁行业的公司来说，ServiceMaster和客户的粘性又更强，服务品类又更宽，和客户连接更紧密。公司主要的业务可以分为白蚁及害虫防治服务、住房保修服务及特许经营加盟品牌。

经验借鉴

相比美国同行，中国的龙头物业公司潜在服务人群更多，潜在服务内容更广，还具备品牌的先发优势。但是，中国的物业管理行业毕竟才刚刚开始独立发展，美国物业管理行业发展经验非常值得投资者参考。 

高服务品质是企业发展基石 

没有服务品质，就没有物业管理这个行业。如果物业公司的独立发展运营，意味着企业忘掉初心，不再努力服务，则一时的盈利无法弥补品牌沦陷所带来的损失。如果物业公司过于迷信资本的力量，低品质并购扩大在管面积，则最终企业既不可能建立生态圈，也不可能在基础服务的竞争中占据一席之地。 

FirstService极为重视客户服务质量，其战略扩张模型的第一条即是通过卓越的客户服务，形成强大的客户黏性；并建立了客户评价和引流系统，通过老客户引流新客户，目前公司60%的新增客户来自于这一系统。

ServiceMaster同样重视客户满意度的考核，公司从服务上着手，力图树立良好的品牌形象并加强公司客户黏性，公司的客户是一年一签，因而客户续签率成为公司的一个重要服务考核指标。

美国同行的经验再次告诉我们，优秀的轻资产服务公司都是注重细节的公司。轻资产服务公司的努力往往落实在平凡之处。另外，除非找到具有壁垒的专业服务领域（比如ServiceMaster的除虫服务），否则基础服务的毛利率应该是较低的——较高的毛利率可能不可持续。

平台结合具体的服务才更有意义 

轻资产和平台化在中国比较受追捧。平台化是中国优秀物业管理公司的出路，也是中国优秀物业管理公司的潜在风险。好的平台化，意味着客户数量不断累积，品牌口碑不断强化，公司拥抱“万物生长”，迎来股东、员工和客户的多赢局面。坏的平台化，则意味着公司核心能力空心化，成为贩卖客户资源的中介，最后也被客户抛弃。这其中的区别，首先在企业基础服务的品质，其次则在企业能否找到具体从事的增值服务专业领域。

物业公司应该可以寻找专业化的伙伴授权经营一些细分服务，譬如可以完全委托一家优秀的分散式长租公寓公司开展社区内长租公寓的经营（而不需要单独成立一家子公司）；也意味着物业公司的专项业务如果成长顺利，可能脱离社区而进一步取得发展，譬如依托社区的教育业务，如果成长顺利可能未来又脱离社区而取得更大的发展。

并购既能扩张服务边界，也能增加管理面积 

无论是在美国还是在中国，龙头物业管理公司都习惯于通过并购谋求壮大规模和做强业务。这种并购也都可以分为两类，一是并购同质的竞争对手，二是沿着产业链上下游开展并购，丰富自身的服务内容。

但目前阶段，我国的物业管理公司比较热衷于透过并购扩大在管面积，而比较忽视通过并购扩大服务版图。只有绿城服务等少数企业，比较强调以并购强化服务。究其原因，并购扩大在管面积比较简单，只要投入资金，就会带来在管面积、营业收入和净利润的扩大。但并购扩张服务版图，或强化巩固核心服务能力，其好处在短期可能未必可以在利润表中体现，甚至有可能带来短期利润的亏损。

因此，强化服务质量，扩张服务版图和扩大在管面积都很重要。尤其是最近物业服务企业上市案例增多，资本市场对于物业管理板块关注度上升，企业为了提高短期盈利能力可能加快并购步伐，从而推高市场上的小物业公司估值。这时候，并购的重点可能更应该放在扩张服务版图上，而不是扩大在管面积上。毕竟，如果只是扩大在管面积，企业最终的盈利规模也只能停在十几亿到几十亿的规模并保持稳定（按照5%的市占率，根据比较低的基础服务利润率估算）；只有考虑服务版图的扩张、增值服务的潜力，中国的物业管理公司才有可能真正成长为参天大树。

尤其是，中国由于小区制等原因，物业管理公司所能涉足的业务领域要多于美国的同行。实际上，如果具备人力资源和管理技能，中国的物业龙头企业应该更加重视通过并购来切入专业化服务领域，而不是满足于简单并购扩张在管面积规模。

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