（图片来源：全景视觉）

经济观察报 记者 种昂 2019年5月14日，在济南中国重汽总部3楼的会议室，7大高管集体面对媒体，介绍2018年9月1日中国重汽换帅以来启动改革的进展。

2018年9月1日，谭旭光重回阔别了12年的中国重汽集团，任党委书记、董事长。上任后半个月的调研，这个老牌国企的运营状况就让谭旭光倒吸了一口凉气。

“中国重汽存在的十大突出问题——团队缺乏合力、文化没有特色、战略路径不清、财务管理不严、费用管控低效、干部缺乏激情、纪委监督无效、审计约束不力、信息严重不通、决策缺乏透明”。其中，许多痼疾已延续十多年、本应在上一轮改革治愈。2018年9月16日，在中国重汽第二次领导干部大会上，谭旭光的讲话针针见血。“如果不能未雨绸缪，在企业业绩增长期及时、彻底的改革，一旦行业下行，或是外资大举进入，中国重汽只有死路一条！”在上任第16天，谭旭宣布启动改革，动员全体职工“必须坚定不移推进改革、必须坚定不移把整车做好！

可如今改革的环境，与二十年前大相径庭：彼时，中国重汽处于濒临破产的生死边缘，改革的观念深入人心；此时，重卡行业却处于上行周期，中国重汽的业绩呈现增长态势。

谭旭光如何动员这个老牌国企的干部职工主动走出舒适区、去经受市场化改革的阵痛，实现自我颠覆式的变革？

180亿贷款，房地产占112亿

2018年9月23日，刚刚上任一个多月的谭旭光，赴德国参加汉诺威国际车展。当晚，德国曼恩集团CEO和德国大众商用车集团CEO、大众集团CFO专程赶来，会晤并宴请了这位中国汽车业权势人物。

在3个小时会晤中,3大商用车高管始终热情寒暄，但从他们对中国市场一再试探性的问询中，谭旭光敏锐地觉查到，不远的将来，彼此就会在中国市场短兵相接——“中国已决定五年分三步放开汽车行业外资股比限制。大众、戴姆勒、沃尔沃等商用车巨头在欧美日完成兼并重组后，正计划全面进入中国、抢夺这个全球最大的市场。”

谭旭光很清楚，若以中国重汽当前这支“人浮于事、队伍老化、包袱沉重、生态不良”的队伍与实力强劲的跨国巨头竞争，必败无疑。“抱残守缺是国有企业普遍存在的问题，中国重汽同样存在。”随着调研的深入，谭旭光发现了越来越多的国企积弊和随时可能酿成危机的隐患。

“从几次集中工作汇报就能看出，法人治理结构混乱。有的是公司，有的是部，都按二级单位管理；有的法人下面套事业部，有的事业部下面套法人；公司层级过多，最多的到了六级，下面还有参股企业……光在香港就有七八个公司，却搞不清为什么要成立这么多。”“中国重汽主业不突出，长期以来缺乏有效的产品规划，存在大量缺乏核心竞争力的业务和产品。”房地产、物业、医院、客运等非主营业务却占用了大量资源和精力。2018年，集团总部贷款总额达到180亿元，其中房地产占了112亿元。“房地产一旦出问题，整个企业随时都有资金链断裂的危险。”

2018年底，中国重汽举行了一次针对各子公司财务总监的考试，结果有8名财务总监得分在49分以下。谭旭光连呼，“如果一个单位的财务总监考这么少的分数，那是要出大事的。”事实上，中国重汽曾卷入“齐鲁银行金融诈骗案”，损失52亿元。

有职工向谭旭光反映，中国重汽有1万多名派遣工，每年都有一定比例的派遣工转为正式工。但考核、程序形同虚设，上边领导打个招呼、批个条子就能办，坊间传说有的甚至明码标价3万块，要给有关人员送钱。

采购方面，当谭旭光拿到统计数据时“吓了一跳”。一家600多亿收入规模的公司，却有4569家供应商，其中2000多家是重复的，246家独家供货，甚至个别管理人员用亲属关系为中国重汽所属企业供货。“中国重汽的‘残’就是老国有企业普遍存在的问题，发展生态不良——多头领导，相互掣肘；‘缺’的则是激情文化——产品创新意识不强，市场反应速度慢，管理运营效率低，干部员工激情差。”在改革动员大会上，谭旭光直指中国重汽的积弊。

他告诫，“重卡是周期性很强的行业，如果在行情好的时候不下决心把‘残’和‘缺’修补，一旦遭遇经济危机就可能倒闭、破产。在座的每一位同志，都要有坐不住、等不起的紧迫感，都要有‘生于忧患、死于安乐’的危机感，都要有发展企业、造福企业的使命感。”

2018年12月29日，谭旭光主持召开了中国重汽集团2018年第20次党委会。这次会议持续到深夜，最终形成决议，全面启动中国重汽第二轮国企改革。

自2018年9月1日上任以来，谭旭光主持召开了45次党委会，十一、五一放假期间也在召开各种会议。他坦言，“有人说，中国重汽3个月开了10年的会，我认为这是夸大了，但这么密集的研究工作，在中国重汽历史上还是第一次，这是事实。”

2019年4月15日，中国重汽召开了第19次党委会议推进改革，会议持续到凌晨一点多，期间，高管一度边吃盒饭边开会。

中层职数缩减30%

20年前，第一轮国企改革中，策略大都是“摸着石头过河”，迈出这一步、再探下一步。如今，新一轮改革针对的是上一轮改革不彻底的现象，既有的措施大都已经过多年实践的验证。

由此，中国重汽新一轮改革在人事、分配、技术、制造、财务等多个方面齐头并进，“边干事、边治疗、边见效”。这被谭旭光形容为，“海陆空联合作战”。而熟悉谭旭光的人都知道，他个性鲜明，做事一贯大刀阔斧。其操刀的改革，也不例外。

都说“国企改革，关键在人”。

改革前，谭旭光曾专程去一汽解放调研，一经对比，立刻发现了差距：一汽解放职工2.1万人，年销售收入800亿元；中国重汽销售收入只有659亿元，却有4.2万职工！谭旭光领导的潍柴动力，发动机板块1.7万人中，管理人员1000余人，而中国重汽管理人员多达5235人，营销人员仅1993人。并且，中国重汽中层以上干部50岁以上占57.8%，40岁以下仅占9.4%。“干部人才断档，将来谁来接班？”

“改革前，我搞不清重汽集团总部到底有多少人。有庙就要有神，有神就要有权，机关干部越多，往往效率越低。”在谭旭光看来，中国重汽必须“打造一支价值观高度一致、具有强大执行力的钢铁团队、虎狼之师”。

中国重汽首先启动的，便是一场历史规模最大的人事改革——所有65个二级部门、279人次，打破论资排辈的旧有制度，通过公开竞聘选拔中层干部。

根据改革流程，中层正职、副职干部给予3次竞聘机会，第二次竞聘失败的，降级使用；第三次竞聘失败的，降为一般管理人员，实现干部能上能下。竞聘后，每年签订KPI绩效合约，“人人有指标、年年有考核”，绩效决定工资能高能低。

空前的全员竞聘对于习惯了论资排辈、只上不下的国企干部，是一场残酷的挑战。经过层层筛选，有3名主管（科级）跨级升为正部级干部，13名副部级升为正部级，4名正部级降为副部，19名副部级降为主管。

“90后”的吴天余原是中国重汽特种车公司的普通软件开发员，今年4月在公司岗位竞聘中以第一名的成绩连升两级、成为“最年轻的主管”。“晋升主管原有工作年限限制，公司主管普遍在35岁至40岁之间。改革前，人员升职多是论资排辈，改革后却为年轻人打开了升职通道。”吴天余反映，像他一样在这次人事改革中脱颖而出的青年干部大有人在。

截至目前，重汽集团原有中层干部由改革前329人降至234人，同比下降29.5%；平均年龄下降了近5岁。

2019年2月1日，谭旭光在中国重汽卡车公司与20名一线职工座谈，面对众多派遣工苦于多年不能转正的强烈呼声，面对部分职工反映个别领导“年年打招呼”干预转正、甚至明码标价，谭旭光当场拍案，“派遣工转正已成为中国重汽的一大黑洞”，立即启动劳动制度改革，把派遣工和正式工整合，做到任职标准一致、晋升通道一致、退出机制一致；正式工要通过考核建立起逐年优化的机制；优秀的派遣工可以转为正式工，表现差的正式工必须坚决辞掉，实现员工能进能出。

做强主业，卖掉地产

执掌企业20多年的谭旭光一贯坚信，企业的核心竞争力在于做强主业。到任中国重汽后，他发现，主业“战略路径不清晰，产品布局不合理，存在大量缺乏核心竞争力的产业和产品。”与此同时，企业副业门类众多——房地产、物业、医院、客运、零部件、橡塑厂等。这些副业占用了大量资源和精力。

“我这就要把房地产卖掉，为什么？因为我不懂！”与此同时，他规划出新的战略目标：“用3-5年时间，打造中国第一、全球前三的商用车集团，建立重、中、轻、客等50万辆全系列商用车基地。”

按照对行业的预判，未来中国物流产业将会出现转型升级的拐点，轻卡与轻型商用车将迎来历史性机遇，中国重汽将高端轻卡确定为“战略增长点”，将大Van、皮卡等轻型商用车作为“战略突破点”。

谭旭光一次内部讲话显露出他的“野心”：“如果中国重汽、（潍柴动力控股的）陕重汽成了中国商用车的前两位，我们就是全世界最大的商用车集团，毫无疑问！”

“中国重汽4万人多年研究重卡业务尚且没有做到全国最好，以百十号人跨入别的行当就想做好，这不现实。”中国重汽总经理蔡东指出，重卡行业是宏观经济的晴雨表，但经济是有周期性的，一般卡车行业三至四个月就能明显感受到经济情势的变化，中国重汽发展全系列商用车，覆盖产品范围更大，有利于企业更加均衡发展，分散产业风险。

企业改革是一个系统工程，主业要实现新的战略目标，必然涉及研发、采购、制造、销售、财务等方方面面的配套改革。

一直以来，中国重汽相继引入斯太尔、曼等国外先进技术、合作生产重卡。谭旭光指出，中国重汽一直走的是消化吸收的技术路线，即采用合资方式、以市场换技术，始终缺乏自己的正向研发能力，缺少自己的核心产品。

如今，中国重汽已聘请全球知名咨询机构规划建设自主研发的路线，着手解决“卡脖子”的技术瓶颈。

重卡属于竞争性领域，前端技术研发与后端市场销售是企业致胜的关键。谭旭光认为，没有好的产品，营销做得再好也只能打赢短期仗，要解决长远、可持续发展的问题，核心是要有好的产品和技术，为营销源源不断输送“炮弹”。

在研发上，谭旭光要求技术人员不能像过去一样“闭门造车”，他派出5个联合工作组赴市场一线调研。针对部门之间难以协调、快速反应的现象，今年五一期间，技术与营销系统召开了首次大规模对接会，各营销分公司将市场需求、产品短板及客户诉求反馈给研发部门。“客户是企业真正的老板。再好的产品卖不出去，一切都是零！”中国重汽定下了新的规则：当技术与市场部门争议时，“让客户打分”、“让市场说了算”。

为了适应全系列整车产品开发，中国重汽正计划打造济南中央研究院，要实现重卡、中卡、轻卡、轻型商用车有各自的研发团队，搭建起5000人的研发团队。而目前，技术中心真正的研发人员只有794人。“2019年，预算开始向研发和销售倾斜：以往研发投入只有13-14亿元，今年要增加到20亿。”中国重汽总会计师万春玲介绍。

奖就奖的心惊肉跳，罚就丢掉管理岗

因为他不时放出豪言、定出宏大战略与看似不可能完成的目标，谭旭光常常被外界看作“狂人”。不过，承诺几乎都能如数兑现，他自有一套管理方法论。

“把一个战略目标层层分解为具体的任务指标，落实到每个人。根据预算目标制定出配套的考核体系，细化到月度考评，‘层层有任务、人人背指标’，奖惩分明，拉开差距，通过‘强绩效考核+大奖大罚大激励’，就能充分调动国企每个职工、每个团队的积极性。这时，整个企业就如同一列每节车厢都自带动力的高铁在短时间内提速运行。”如今，谭旭光也将这一“秘诀”带进了中国重汽。

“最初听到我们团队2019年轻卡销售任务11万台、增长40%，所有成员想都不敢想，整个中国重汽轻卡销售目标为20万台，这几乎与行业第二的销量相当。”让中国重汽轻卡销售部鲁北分公司经理李志强感到惊奇的是，“在产品提升了安全性、舒适性、油耗等性能后，在企业将具体任务落实到每一个团队、个人，出台了一系列激励政策后，职工与团队的积极性被激发出来。目前1至4月的月度分解指标竟然均已完成。”

与这种业务指标层层分解到个人相配套的，是彻底打破过去“平均主义”、大锅饭的分配体系，建立起对研发和营销人员“前所未有”的重奖与重罚激励机制。并且：重奖，就奖到心惊肉跳；重罚，就有可能免去管理岗位。

2018年，中国重汽拿出数千万元，重奖了十多个突出贡献团队。如，由李志强等十人组成的轻卡销售团队，因2018年业绩突出被奖励100万元。

“参加工作20年，从未见过这么大的奖励，每个成员都感到震惊，以前企业奖励最高只有1万元。”李志强坦言，改革后，激励力度大幅提高，但指标任务也同时大幅提升。

分管营销的中国重汽（香港）有限公司副总裁刘培民介绍，今年一季度，5个分公司营销经理被免职。这并非是个人问题，而是所负责的区域销售没有增长，或者占有率下降，没有跟上企业、行业的发展，那就要腾出位置、让更有能力的员工冲在最前线。

仅采购一项全年可节省50亿

企业成功的原因千差万别，倒闭的原因却往往如出一辙——管理失控。

在潍柴这个2300亿产值的企业，许多高管都掌管着上百亿、甚至数百亿产值的子公司，但每年制定预算时，谭旭光总是与他们逐个、反复讨价还价，甚至五万、十万的提目标、减费用、控成本。

而根据企业间的对标，2017年，中国重汽接待费总体接近6000万元，潍柴发动机板块是1300万元，陕重汽1360万元；差旅：中国重汽1.8亿元，潍柴本部6500万元，陕重汽5800万元；办公费：中国重汽3280万元，潍柴本部1500万元，陕重汽1100万元……

在2019年预算工作会议上，谭旭光直言“出血点过多”——采购体系各自采购各自的，费用没有统一的财务管控和归属管理，部分单位接待费严重失控，差旅费浪费极大。他提出，“所有费用都要归口管理，加快财务共享中心建设，这最大的好处就是解决有效监督问题……”

中国重汽总会计师万春玲介绍，原来费用指标只有财务部门管，二级单位执行；改革后，中国重汽采取预算归口管理方式，不只财务管，职能部门也管费用。比如，办公费、招待费、差旅费，全部由财务和集团公司职能部门双重监管。

改革大刀砍下来的是企业利润。今年以来，中国重汽采购合同谈判降价比例已达到9.3%，仅此一项，预计全年可降低成本50亿元；2019年1-4月，办公费同比降低51.4%，差旅费同比降低12%，业务招待费同比降低76.7%……