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经济观察报 记者 陈伊凡 企业界的潮流随着时代不断更迭，而如今全球企业面临的主题是转型。

这是当下众多企业面临的共同问题。8月24日，他演讲所在的长江商学院，位于北京的商业中心——东方新天地，全球四大会计师事务所的办公大楼相邻而立，以此为圆心，汇聚一批财富500强企业。“让不确定性成为我们的朋友。”全球管理咨询大师拉姆·查兰这么回答。

当查兰说这句话时，一批在工业时代成长起来的企业正在面临智能时代的转型。大洋彼岸的通用电气正在经历其艰难时刻，百年零售巨头西尔斯申请破产。一些企业看到了机遇，IBM完成对开源企业红帽的收购，布局数字化转型的新商机。两千多公里外的广东，一批传统制造业的老板们正在思考工厂的转型升级。

外界或许对这位管理咨询大师所知不多，毕竟这位“80后”衣着朴素——白衬衫与灰色西裤，他说的话通俗易懂，演讲时喜欢走到人群中，回答问题时，会扭头与提问者对视，哪怕对方坐的地方需要他九十度侧身。

这位是站在众多巨头背后的咨询大师，在他近半世纪的管理咨询生涯中，曾给通用电气、福特、思科等世界五百强企业提供战略咨询。信手拈来皆是与杰克·韦尔奇（通用电气前CEO）、拉里·博西迪（霍尼韦尔前CEO）、迈克尔·戴尔之间关于人才管理的故事。《纽约时报》称他是“美国商业传奇”。

杰克·韦尔奇称拉姆·查兰“有一种罕见的能力，能够从无意义的事情当中提炼出意义，并且以平静和有效的方式传递给他人”。

拉姆·查兰确有这方面的能力，他曾在机场与一位零售店主攀谈，聊完之后，他对同伴说，这位店主有哪几方面的优势，他干哪些事能干好。

在企业的转型升级中，说服高管团队和员工理解和执行领导者的战略，往往是企业变革中最难的一件事，一是对过去的路径依赖使得企业的高管团队和员工的行为难以走出原有的逻辑，二是自己的团队不理解，不少老牌巨头在这个过程中倒下。“美国一些企业就没有做成功，原因是他们的CEO没有这样的技能。但沃尔玛，他们成功了，他们的新任CEO上台之后，做了很多企业变革相关的事情，他拥有这种能力和勇气，所以这两年你会看到沃尔玛业绩非常好。”因此，CEO在转型中要做的是两件事，一是拥抱转型，在现有公司的配置情况下来做，二是开一个新部门，在新部门上做转型。

拉姆·查兰全球合伙人杨懿梅说了一个故事，他们曾与华为做过交流，提到了转型的问题。当时聚焦的问题是，将新业务放到老业务的平台还是分开做。

她与查兰建议后者，原因是老业务的负责人身上大多扛着很多指标。有一位企业家提出，他也想转变，但麻袋背在身上头都抬不起来，真的没有余力了。“这时候就发现，像推动新的事情，必然要尝试失败探索。”杨懿梅说。

亚马逊当年做kindle时，搭建的团队中一位是核心高管，曾经负责传统图书销售。亚马逊CEO贝索斯和他谈话，说从现在开始，把传统业务的团队都交出去。“我为什么不能两边都兼顾？”“你做新业务就要把老业务杀死，让所有卖传统书的人都失业。如果你两边做，很难做到，因为团队分开、预算分开。”贝索斯回答。

合适的人才，在转型时刻变得至关重要。“在这个快速变化、充满不确定性的时代，人才管理模式必须变革。”拉姆·查兰说，“人，一定先于企业战略”。

他曾经与杰克·韦尔奇对话，彼时对方掌舵整个通用电气。“你是个人，你是个了不起的人，这些战略也是由人来制订，一切以人为本。”在拉姆·查兰看来，哪怕杰出如杰克·韦尔奇，也是个人，他制定战略，由员工来执行，一切都是人。因为，在组织中，可能只有2%的人，对组织产生的影响可能达到80%以上。

但如何识别这2%的人呢？

“这些人往往是吸引人才的吸铁石，人才都愿意给他们打工。”拉姆·查兰说。对于这样的人才，他们可以在一些封闭的部门当中，依然能够实现团队合作，他们擅于聆听，而且很多人喜欢找他们帮忙，是轮子的润滑剂。

此外，这些人的思维方式是所谓的主人翁精神，把大局为重放在心里，一直思考的问题都是如何能够从公司的利益出发，让公司获益，让用户获益，这样的思维不会过时。“很多人可能是为了名利，他们会接受这个职位，比如说很多人去美国华盛顿任职就是为了名利双收。但是，他们可能真的并不在乎华盛顿。”拉姆·查兰补充，“我希望大家要找的不是那些已经成熟的人才，而是一些潜力股。”

|对话|

经济观察报：目前很多中国企业创始人都面临着交班的问题，可能有一个共同点，他们都是工业时代成长起来的企业，对于企业家如何做好交班有没有什么建议？

拉姆·查兰：关于如何找接班人有几点，我想和创始人来分享，教授并不知道，包括在清华、哈佛的教授也没有这样的概念，除非他们自己有天生的才华才会探索到。

经济观察报：最近很多中国的公司都在发生一些组织变革，尤其是这些创始领导人，他们可能跟职业经理人会产生一些矛盾，一些观点认为，未来10年这个矛盾会比较激烈，职业经理人会不会有可能退出这个舞台，与此相对立的事业经理人，会不会成为未来的趋势？

拉姆·查兰：基本上所有的创始人都有一种特殊的才华，他们都有商业的敏感度，不是一个战略，要记住这个说法。所谓的商业敏感、敏捷不是一个战略，而是一种与生俱来的特质。包括街上的一些小贩也许也有，当一个企业不断地壮大、复杂之后，真正的创始人有种特殊的归属感、用人之道。

一定要确保职业经理人与创始人的沟通要通畅，同时这个职业经理人也要和创始人一样有商业的敏感性。

创始人从头做起，而新的CEO只想用好人，这就是彼此之间的差别，我们如何弥合这样的矛盾？招募一个职业经理人，可能是内部或者外部招聘，这个人至少要先和创始人待上4、5个月，彼此沟通、彼此认识，直到创始人百分百觉得，这个人是合适的对象。

职业经理人也需要去了解创始人，彼此的理念、思维方式需要沟通。同时，他需要清楚创始人要找的特质。我之前和全球最大的一家视频公司合作咨询过，他们新招的CEO是一个专业的战略家，但他没有待多久。后来我们就要求CEO和创始人一定要走到一块去沟通，因为赚钱是一种很特殊的功能。

经济观察报：您之前给GE（通用电气）做过很长时间的咨询，但这家公司最近也面临着一些问题，怎么看？

拉姆·查兰：我已经没有做GE的咨询了，但是问题我还是可以回答。GE基础的一些架构、人员问题，大家会看到GE挺过来了。GE的基础架构是很好的，在航空，包括像一些医疗器械是很优秀的。我觉得他们的技术架构没有任何问题。

作为曾经应该是全球最大的企业之一，GE的CEO和CFO也是战略的合作伙伴。但市场展现出来，现在他们可能做得没有那么好。整个企业的规模基本上砍了一半，包括像一些现金的断流、战略方面的失误等。

GE现在在承受这个后果。2005年时有战略失误。GE当时卖掉了保险业务，但负债并没有真正剥离，这也是GE当时产生巨大问题的原因，我们也不太清楚当时的CEO为什么要做这个决定。

第三个问题就是负债过高，没有足够的流动性。现在GE的主营业务其实还不错，包括电力系统。我也相信明年初可能会慢慢恢复。他们现在已经在不断清库存了。

现在的CEO非常优秀，他现在已经完全掌舵，只要解决现金流问题，还算没有那么严峻。我还是比较有信心的，至少现在的CEO会扭转之前的一些错误。