经济观察报 记者 陈伊凡 董经贵接受采访的地方，位于深圳福田区的商会大厦。距离深圳往南一千多公里的越南，将是雅迪下一个十年故事里的重要角色之一。那里是雅迪如今出口最大的市场，他们在越南的基地即将开张，并将越南的经验辐射整个东南亚。

距深圳往北一千多公里的路程的无锡，则是上一个十年故事开始的地方，董经贵和妻子的创业就在这里开始。

“2010年以前，我们还是摸着石头过河，2010年之后开始构建闭环，到2015年落地第一个战略。现在，我们确定了千亿、多品牌、全球化、全域人群的战略目标，接下来会通过事业部、合伙人制度等新机制去实现。”董经贵说。

这位军人出身的创始人并不擅长戏剧化的表达，他的回答准确直接，像军队的军令，不允许含糊，极少使用形容词。

2014年左右，那场在下属眼里“很痛”的大转折，被他简短带过，他用了“迷茫”形容。他几次强调学习的重要性，正如雅迪在转型期引入君智咨询，制造生产学习丰田一样。

他始终保持健身的习惯，快五十岁的他身上看不出一丝赘肉。他开玩笑说，不允许员工有“啤酒肚”。

雅迪副总裁王家中和常务副总裁周超，对这位军人出身的企业领导者印象是，注重细节且不断有目标感，他希望工厂的管理打造成一支军队，执行力强，衣着工整，工人们统一穿迷彩服，而工厂则是一个大家庭，雅迪的天津工厂是电动车行业里唯一车间开着空调的厂房。

谈起今年7月份港股的集体暴跌，雅迪股价意外遭到“错杀”，董经贵言语里带着不甘，他认为“股价并不能反映雅迪真实的价值和业务前景”，而从行业发展状况定位公司股票的价值，董经贵说，“雅迪的股价明显是被低估的”。

走入瓶颈

在1999年就进入雅迪的“元老”王家中记忆里，雅迪至今经历了四次大的转型。

2004年后，雅迪决定全面转型进入电动车行业，在2005年时，慢慢将原来的摩托车产业关停。这一年，被视为中国电动车行业突飞猛进的时期。2004年颁布的《道路交通安全法》，正式明确将电动自行车纳入非机动车管理范畴，此前一直以自行车为主营的爱玛，也选择向电动车转型。

2006年到2008年，雅迪建立了天津分公司，将电动车分成两个方向，豪华型和简易型。天津基地的建成，完善了雅迪从单一到多的产品线。

十多年后，王家中当时的策略，天津是自行车产业的发展中心，因此北方主要生产电动自行车，“北方的电动自行车相当于承接了自行车的群体，从自行车转化为电动自行车，是升级消费。”北方建厂正是看到了这一点。

到了2009年，雅迪从终端店面开始往品牌方面布局。正是在这一年，爱玛电动车超过新日，成为行业第一。

2013年，电动两轮车行业迎来井喷式增长，年产量达到3600多万辆，行业竞争激烈。在那段时间，电动车行业还是以“价格战”为主的混沌状态，主打低端产品。

然而，由于生产成本相对较高，雅迪即使质量相对较高，但相比于友商更低的价格，优势无法凸显。

2015年初，雅迪在连续6年的价格战中疲于应付。“都想象着未来会挣钱，其实大家心里都明白，打价格战永远没有明天和未来。”董经贵说。

当时的雅迪进入瓶颈期，用王家中的话说就是，“基地也没少建，产品开发也做得不错，但为什么一只无法做到第一，永远做第二名。”而“投资没有方向，是最可怕的。”

再加上，2014年，雅迪正在筹备港股上市，需要砍掉原有的三轮车、四轮车的项目，而电动两轮车迟迟做不到第一，“迷茫”自此诞生。雅迪需要一个“既有外部思维”，又有“方法论”的第三方。

重新定位

正是在这个时点，雅迪引入外部咨询。

“有内部思维的没有外部思维，有外部思维的没有方法。”到底是要一味地和对手在产品或其它领域竞争，还是沿着原来的品牌进行定位，抑或是重新定位品牌。董经贵和高管们并没有思路。

“没碰到老师之前，有想法没方法。”董经贵说，“咨询公司是基于消费者需求来牵动内部运营，基于消费者的感知打造品牌，针对这个品牌需要什么样的产品，需要什么样的研发，它是根据消费者对雅迪的需求开展工作。”

君智提出，尽管竞品跟进车型很快，但其惯常手法是砸价，依靠价格优势夺取市场。加上竞品是做自行车出身，简易款电动车是它的强项。相比之下，雅迪因为是做摩托车出身，加上供应商也是选用摩托车的配套体系，在设计和生产豪华电动车上有优势。

咨询过后，雅迪决定重新定位品牌，走高端路线。

在君智的建议中，雅迪在产品方面需要做出战略取舍，放弃三轮车及特种车业务，聚焦电动两轮车的中高端车型，同时提前布局高端智能产品、拓展全新消费人群；店面运营方面，对终端门店物料及形象进行全面升级，行业首家导入五星级服务标准，提升消费者的购买及售后服务体验。

线下推广上，摒弃“降价、买赠、换购”，导入模特展示、城市快闪、大学生骑行、试驾体验等高端品牌推广活动。

传播方面，将“雅迪出口美国、德国等66个国家”作为品牌信任状，聘请李敏镐出任品牌形象大使，完美演绎雅迪新的高端国际化品牌气质。广告聚焦央视、湖南卫视等主流频道高频次投放。

这也由此迎来了王家中回忆里“最痛苦”的转型。

最重要的事：稳定供应商

企业转型，最难的就是上下一致。

曾经，世界管理大师拉姆·查兰总结企业转型问题时说，“说服高管团队和员工理解和执行领导者的战略，往往是企业变革中最难的，一是对过去的路径依赖使得企业的高管团队和员工的行为难以走出原有的逻辑，二是自己的团队不理解，不少老牌巨头在这个过程中倒下。”

董经贵需要做的最重要的事，便是上下一心。

“‘我认定这条路了，你们要认为搞不定，咱们就不搞了，宁肯关了。因为我们以前的方式是走不通的，搞不定的。’”王家中还记得当时董经贵对高管们说过的话。

看到董事长对转型的坚决，高管们逐渐接受这样的转变。

尽管王家中抑或是周超都表示，这样的思想转变时间并不长，但依旧有一些老的品牌人员不理解，直到几次会议之后，大家逐渐意识到，没有其它路可以走时，上下达成一致。

“前后大大小小开了几十场会议。先是君智和高管讨论，然后雅迪内部开会，再去说服经销商按照新的方法装修门店。”王家中回忆。

涉及整体生产、产品、品牌、宣传和售后服务的转型紧锣密鼓地展开。

放弃三轮车及特种车业务，聚焦在高端车型。

“过去，雅迪是和全行业竞争，突然定位更高端的电动车之后，还要放弃一部分低端客户。”这意味着原来占据营业额很大比重的部分业务需要放弃，而2014年，雅迪的年产量已经达到了270万台。

原来的部分供应商，也需要重新调整生产，雅迪的内部上下在彼时都面临压力。那时电动两轮车行业的其他巨头还在不断做“888”、“999”的低价促销的广告和打折。

起初，一些制造方面的高管和一些品牌方面的同事并不理解。

由于产品聚焦高端，原有的一部分供应商的生产设备无法满足高端产品的零部件需求。当时的市场主要需求是1800元到2500元的电动两轮车消费，供应商们判断，高端产品的需求不会那么高。

“同样给雅迪供货，你现在给雅迪供货就需要更换很多的设备。”王家中说。

在聚焦高端产品之后，需要采用摩托车的零部件生产体系，有一部分供应商已经无法满足，“例如一些减震器、急刹等零部件，过去用的是电动车的体系，调整过后，过去的设备需要全部更换成摩托车零部件生产设备。”

一些供应商担心量受到影响，以及生产跟不上。

雅迪采取的方法是，先借钱帮供应商购买设备，主动增加了零部件的成本，一些确实生产设备跟不上，或是想法不同的供应商，逐渐放弃，重新选择符合要求的供应商。

就这样前后大约三四个月的时间，供应商方面基本稳定。“我们转到高端产品后，事实证明量并没有减少，说明消费者对我们的高端产品还是认可的。”王家中说。

“每个配件都有战略合作伙伴，紧密交流，设计研发，然后进行大批量的采购。”雅迪执行董事、财务总监石锐解释了雅迪与供应商们的关系。

改造供应链

董经贵曾在接受格隆汇采访时说，企业最难的就是做全面，企业要做大做强，必须形成一个良性闭环，这个闭环里，每一项都不能是你的短板。而雅迪的方法很简单，就是“找对标企业，学本田的国际化，学华为的运营管理。”

而让曾经在生产制造一线的石锐、王家中和周超印象颇深的，还有丰田的精益生产模式，后来，雅迪将这种在汽车上精益生产的方式运用到电动两轮车上。

石锐说，雅迪上市之前，组织公司中高管到丰田公司参观学习。王家中就到丰田前后进修了四次。他还记得他看到丰田的一个车间，从A地搬运一个物料到B地，过去是用拉车，或工具运送，而在那个车间，有五六种搬运方式，悬链式、空中模式、AGV模式、弹射式等等。给了王家中极大的震撼。

第二个震撼是，他看到丰田车间的设备，很大部分都是二三十年前的设备，通过工人动手改造，让这些设备生产的产品达到领先水平。

此外，利用最大化，每一项物品都要进行回收再利用。王家中看完后便意识到，这将是制造业未来走的路子。

另一个让他记忆犹新的，是整个丰田车间的操作工效率很高。过去工厂的设备大多是一排排摆放，丰田则是把五台机器人根据人的运动半径，摆成弧形，一个人可以操作五台机器，提高了人的劳动效率。

从日本回来后，王家中对董经贵说，“高管们都必须去，我跟你们说的感觉和亲自去一定不一样。”于是，雅迪和生产有关的高管基本全到丰田学习进修。

周超还记得，回来之后，雅迪吸收丰田精益生产的经验改造生产线和员工，效率得到了提高，也降低了成本。

过去，中国的电动车行业中，生产产能一条产线大概在一天400台左右，需要50-60个工人。改造之后，八小时之内可以做到800台，效率比过去翻了一倍。

过去的生产是生产一千台，就把一千台的物料都搬运到生产现场，现在则是进行投料，一百台就投一百套，投料减少；过去是这个月生产多少，把供应商的物料也堆到仓库，改造后进行按节拍生产线投料，例如供应商原来一次性送一千台的套件，改造后则是分节拍送；过去是整个电动车行业用什么设备，就用什么，改造后根据生产工艺的现场决定用什么样的设备，对什么样的设备进行改造。

“从生产质量到员工规范，再到数字化管理、基础库存，核心战略方面的员工都去丰田学习，提升供应链的能力。”董经贵说，“供应链提升才能制造盈利，制造工艺能力、成本的管控能力。”

终端再造

回到转型的起点之时，“新老观念的抵触比较大。”王家中说，“不光是我们这边的员工，包括经销商，他们原来每个店能卖十辆车，突然砍掉低端车，一律高价位，一个店只卖两三辆。” 

渠道的改造也在这个背景下展开。

过去，雅迪的店面相对陈旧，转型之后，店面开始进行设计，装修焕新，用王家中的话说就是，“从路边地摊到Shopping Mall的感觉”。

在活动上，相比于彼时其他电动车品牌的打折促销，雅迪调整为巡游、试驾、大学生试骑，大型广场的试驾活动，让客户去对比不同雅迪电动车产品相较于其他同行竞争者的不同。从过去做单一的活动，到去高端场合、大型商超进行体验；把过去的打折促销，变成体验式活动，如果试驾完后发现不好，三天后退货。

售后服务上，进行7*24小时的免费服务。产品上，雅迪调整了原有的质保标准。在激励机制方面，增加了终端导购员和营业员的提成。

成功是最好的证明。

2015年，在电动车行业销量整体下滑，大量二三线品牌倒下后，雅迪自主研发了钻石、X战警等高端车型，意大利天才设计师乔凡诺尼、美国lighting、德国汽车级油漆巴斯夫合作，销量保持上升。

2015年下半年，电动车行业销量整体下滑20%的时候，雅迪全年销量同比增长近20%，雅迪中高端车型的销量同比增幅80%。

2017年，裕鑫、晟霸、金帅等电动车品牌纷纷倒闭，雅迪整体销售收入增长了17.8%，销量在420万台左右，第二名的爱玛约为310万辆。

今年，雅迪发布了新的智能锂电电动车新品雅迪G5，邀请《速度与激情》主演范迪塞尔作为全球品牌形象大使。

新故事

2019年，不论是电动两轮车行业，还是中国的消费市场，都在发生前所未有的变化。

2019年来自4月15日的新国标，这一规定被视为对电动两轮车行业的重新洗牌。

“2021至2025年之前，两轮电动车每年会有6000万台销量，其中4000万辆要换乘‘新国标’，2000万辆旧车更新，市场增大，行业正在集中。”，董经贵看到了新的希望，“电动两轮车市场将转变为技术驱动产品创新，规范行业从而促进品牌升级。新国标实施以后，电动两轮车市场将重新洗牌，企业数量从早期的1000多家下降到现在的100来家，前五家大型厂家市占率达四成以上，许多小厂家也许将难以为继。”

尽管上半年业绩有所回落，董经贵曾在接受采访时解释，在‘新国标’正式实施以前，市场是极度恐慌的，经销商也怕手上压货，所以雅迪从2018年就刻意减产，2018年下半年，公司和经销商的库存都已经非常少了。

但很多竞争对手没有提早做筹划，到了市场不景气的时候，不得不加快周转，拼命向经销商压货，那即使捱到市场好转，渠道也很难恢复元气了。

从4月15日之后的三个多月，董经贵说，雅迪一直是供不应求，工厂正在加紧出货。

第二个拐点，来自于研发费用的持续投入。

根据雅迪2019年中报显示，报告期内公司研发费用约为1.23亿元，同比增长13.9%，相比之下，位居目前国内电动车行业研发投入的第一位。

电动两轮车的电池相当于汽车的汽油，董经贵说，2019年将拿出总销售额的3%作为研发投入，并会在台湾、上海、深圳引进专业技术人才，也会和海外知名企业开展合资或并购合作。

目前，雅迪研发的业内首款石墨烯电池已上市，解决用户充电时间过长、电池寿命短的痛点。中置电机车型将在下个月量产，这将比轮毂电机骑乘更舒适、散热更快，加速度、刹车还有爬坡都会更敏捷。

在应对消费世界的变化时，随着消费的下沉，王家中说，过去几年虽然雅迪做到了第一名，但也丢失了一部分市场，例如农村市场，因此未来雅迪会往下做性价比更高的品牌，往上发展智能化的更高端品牌，技术上从上游突破，例如石墨烯电池。

在渠道上，则铺设线上的销售渠道，通过电商平台给线下引流。产品上，石锐说，根据消费者的习惯，雅迪的品类也将更多元化，做滑板、代驾车、快递车、平衡车、卡丁车等。

今年，雅迪将建立其在德国汉堡的欧洲办事处，开展自己的网络，把当地经销商的数据和资料集中起来。“以前我们是被动的，来一个订单就给货，现在则是主动出击。”而王家中说，雅迪如今的电动滑板，主要也是针对欧洲的市场。

东南亚市场则将是雅迪未来发展的重点。雅迪在越南的基地即将建成，董经贵和雅迪高管们看中的是东南亚类似于中国的电动车行业发展路径，其摩托车市场庞大，将来电动自行车将替代摩托车，成为主要出行工具，这对于东南亚市场来说是刚性需求。

“当下正处于最重要的转折，而这可能会成为雅迪的拐点。”董经贵说。