经济观察报 记者 陈白 陈伊凡 在北京写字楼最密集区域之一的东四环，我们与杨国安、戴维·尤里奇的对话选在了一间僻静中式茶舍里。

戴着精致金边眼镜、语间字尾依然留有浓厚港味的杨国安手边是一杯喝了一半的星巴克咖啡，系着湛蓝领带；金发碧眼的戴维·尤里奇面前放着一罐健怡可乐，他们坐在纯中式的黄花梨木太师椅里，背后是半掩的一卷竹帘，在氤氲的微馥普洱茶烟里，这样奇妙的对比映照出一种独特的时空交错。

杨国安是腾讯高级管理顾问、青腾大学教务长，曾经担任过中欧国际工商学院的副教务长、美国密歇根大学商学院教授，他的“杨三角”框架被应用于包括宏碁、腾讯、华润、平安在内的多家知名企业；戴维·尤里奇是美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源（Human Resource）定义的提出者，在美国《商业周刊》举行的调查当中，他是全球最受欢迎的管理大师，排在约翰·科特、彼得·德鲁克等人之前。

一位是横跨学界和企业实战界的华人管理思想家，一位是来自美国的人力资源管理学科奠基者，他们的对话却并没有太多高深的学究之气，比如当我们谈及当组织面临革新、KPI绩效考核制度是否应该被替代时，尤里奇和杨国安均坚定地达成共识，在一些时候KPI带来的“问责”依然有强大的约束力——在家中，努力去达到夫人们所为他们量身定制的KPI，绝对是他们必须遵守的“生存法则”。

从学习美国到相互借鉴

10月末，杨国安和戴维·尤里奇在清华大学举办了他们合著的新书《组织革新》发布会，这本书的其他语种版本此前已经在全球发行。这样量级的中美管理学者管理学合著，并把一半的案例放在中国企业上，在全球管理学研究进程中并不多见。

中国企业的市场实践至今四十年，基于中国企业实战的管理理论依然在生长变革之中。而在此之前，即使是从泰勒提出科学管理开始计算，西方现代管理学也已经跌宕百年之久。

但是今天在戴维·尤里奇看来，作为美国学者，他对于发生在大洋彼岸的中国商业实践充满了好奇。而杨国安认为，“过去中国一直学美国，现在我们稍微好一点，也可以提炼一下，让欧美的国家也可以了解中国，两边都要互相学习。当下，美国企业对中国企业很感兴趣，中国企业对美国企业也很感兴趣，不要觉得自己很厉害，但是也不必太过自卑，我们可以不断的相互学习。”

他们首先取得的共识是，尽管在工业文明时代中国的商业发展相对滞后，但如今当下的中国企业组织们，正在与全球市场共同步入一个全新的VUCA时代。所谓VUCA，是指易变（volatile）、不确定（uncertain）、复杂（complex）、模糊（ambiguous）。这一概念最早来自于20世纪90年代的美国军方，后来被广泛用于形容互联网时代的商业世界状态。

在这一点上，戴维·尤里奇认为无论是中国还是美国，领先企业都正在经历一场共同的变革——那些发展迅猛的领先企业，无论是美国的亚马逊、脸书和谷歌，还是中国的阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯，乃至欧洲的Supercell，为了适应当下的竞争新形势，他们都正在进行着一场自我进化：优化组织模式，构建战略灵活性和生态组织力；赋予各个层级领导者与赢得市场息息相关的责权利。

 组织新物种进化论

不过，要完全跟上他们的对话思路并不容易。当谈到组织革新时，他们更像是在互相启发式的讨论当下全球企业间的共同趋势，而对于他们在新书中所提到的组织新物种时，他们分别从不同的侧面向我们描绘他们眼中的未来公司组织构造。

杨国安和戴维·尤里奇的合作，缘起于曾经共同任教的密歇根大学。杨国安用了极简的一句话来形容他和尤里奇的关系，“Professor Dave是我的老师”。而在戴维·尤里奇看来，即拥有理论积淀又有丰富企业实战经验的杨国安符合他选择合作伙伴的极为严苛的标准：拥有有影响力的创见（idea of impact）。

而这两位中美学者在多年之后选择不断搭乘飞机往返见面、不间断在线沟通的越洋合作，其“野心”也十分明确：如果说泰勒的科层制组织定义了工业革命时代的企业组织形式，那么当下他们将要定义组织的“新物种”——市场化生态组织（MOE，Market-Oriented Ecosystem）来描绘互联网时代的企业组织架构搭建路线。

这是他们在观察商业世界发展进程时所总结出来的，“我们不是创造，而是发现它们，”戴维·尤里奇说。

戴维·尤里奇对我们说，“如果我们追溯历史，在上个世纪60年代的世界五百强，到现在只有不到一成还依然存在，因为大部分企业都是科层制组织，这么多年没有改变。他们不再适应当下的VUCA环境。”

杨国安说，“当下企业家需要问自己几个问题：你现在企业处在生命周期哪里？五年前又在哪里？更重要的问题，你继续目前的运转模式，未来五年你猜自己在哪里？”因为活在现今多变和不确定的环境中，企业可以更快成功，也可以更快衰退。

问题的答案，对于二位管理学者来说，在于作为物种的组织，需要一场全方位的“进化”。他们提出了一个集成的六步框架，其中包括选择正确的成长战略、组织能力、组织形态、企业文化、管理工具和培养领导力，帮助企业反思、革新、重获新生，以便更好地抓住转瞬即逝的市场机遇。

【对话】

理解环境：我们所处的VUCA时代

经济观察报：如何定义当下我们的商业环境？对于企业来说意味着什么？

杨国安：VUCA时代对于企业来说，首先是变化的速度越来越快。举我自己在两个企业的工作经历为例，2000年后，我在宏碁电脑负责全球HR管理，当时我们面对PC行业环境大变化是大概十年一个周期。但是过去十年我在腾讯作为高级管理顾问，互联网行业面对的变化周期要短得多，三年、两年甚至更短。其次，就是环境更加不确定，企业很难作出判断。从全球角度来看，近期全球各个国家之间都出现了贸易摩擦，加上英国脱欧等等不确定因素，经济的增长、汇率、利率都有很多的不确定性。从国内来看，监管环境的改变、政策标准的改变等等，也令外在经营环境高度不确定；而且，很多企业竞争环境越来越复杂：很多是做线下的，现在做线上；做线上的也开始做线下；做2B也做2C，做2C的也做2B……甚至很多做产品的企业也开始做服务了。

所以VUCA意味着高度不确定的环境，在这个环境里面我们看到各行各业很多过去很成功的企业，因为他们对外在趋势的误判，被很多新的挑战者颠覆和挑战。这直接导致企业的生命周期越来越短。

在VUCA时代，好消息是初创企业有机会可以快速把业务做起来，开拓出一个新的产品和服务的市场；但是也有坏消息，就是假如你是一个成熟企业，或者你是一个成熟的产品，你也可以更快地衰退。

戴维·尤里奇：我们可以从组织的角度来理解环境。你早上醒来住的房子、你睡的床、你穿的衣服、你每天吃的食物、喝的水、你看的电视、你用的手机以及你上网所使用到的互联网乃至我们现在所处的这座建筑，它们的共同点是什么呢？那就是它们都是由组织交付给大家的，而很多时候，组织创造的比个体创造的价值要更大。

所以过去40年我一直在研究，如何打造一个完美的组织，什么样的组织能够在市场竞争当中处于不败之地，并持续获得成功。后来我们发现大多数组织可能都会面临失败。

比如说60年代的时候，我们衡量最强大的公司就是通过世界五百强这个榜单。但是60年过去了，我们看到那个时候的世界五百强已经有90%都失败了，只有10%成功并存活了下来，为什么？因为失败的90%他们没有任何变化，所以可以看到组织革新其实是非常困难的，难倒了绝大多数的公司。所以真正的问题是，我们如何在新的环境下打造出新的组织。

理解企业：组织的目标与使命

经济观察报：近年来，商业世界的风口不断变化且越来越快。企业如何在VUCA时代保持灵活的同时还能够坚持长期主义？

杨国安：很多公司有他们的使命，这样才有存在的意义。阿里巴巴说“让天下没有难做的生意”，亚马逊要成为全球最客户导向的企业，迪斯尼要成为全世界最开心的地方，这是他们的使命。

在这个内在驱动的使命之下，还有兼顾外在环境变化，特别是技术和客户的变化，这就需要企业的战略敏捷性，既考虑既定大方向，也敏感环境变化带来的新机遇或挑战。以阿里巴巴来说，其目标是 “让天下没有难做的生意”，内在驱动是在这个过程中寻找客户潜在的需求和痛点，加上科技的不断赋能，然后不断更好的解决和满足用户体验和运营效率。

90年代末期中国改革开放，中国的企业慢慢起来了，阿里开始做B2B，中国出口的企业能够把产品卖到国外去。2000年初，国内消费升级，企业可以做国内市场生意了，开始有淘宝。这之后还要解决支付、解决物流问题。于是就有了支付宝，菜鸟，有了云，五新战略。。

再例如亚马逊，从直营书店到多品类，一网打尽，让客户有更多的选择。它们开放平台，引入第三方跟自己的产品进行竞争，为了客户导向，又跟人家做物流、亚马逊云，除了卖硬件还卖软件，为了卖电子书、电影、音乐又做智能硬件，然后收购线下的全食，其长期目标就是要成为全世界最客户导向的公司。

戴维·尤里奇：我和杨教授在写作的过程中，采访了很多企业的高层，当时我们做的工作也激发了我很多的想象，当时在美国有一位母亲，她的两个儿子分别是8岁和10岁。他们当时在海滩遇到了涨潮的情况，两个小男孩被潮水困住了，她自己马上下海抢救，孩子的祖母也赶紧跳进了海水当中，后来又有另外的五个亲戚也跳进去，当时大概有八、九个人都陷入了危险当中。然后两分钟之后，一个陌生人自动组成80个人手挽手的人链走进水里，把这几个人就救回来了，这个就是未来企业需要的自我驱动、创造力强和敏捷性高的组织。

我和杨教授一起来讨论的一个问题，如何把这样的80个人两分钟之内手挽手联合起来，把他扩大到阿里巴巴、腾讯、华为、谷歌和亚马逊这样的大的规模？这样的能力，我们如何把它建立起来，能够在这些大的体系当中迅速的采取行动，这就是我们研究的领域。

面对复杂多变的环境，领导者也需要具备更宽包容度，需要在两难中取得平衡。两难指得就是完全对应的两个极端，比如自上而下的领导驱动、还是自下而上的员工驱动，它们就是对立的；长期、短期是对立的，也就是说它们是相互矛盾的。什么时候应该去分散讨论，然后进行创新，什么时候应该凝聚统一，很多成功的领导者其实也经历和处理了很多矛盾和两难的情况，但是它们两者都可以接受，它们会从两者之间做一个很好的权衡和判断。

解决策略：新物种进化路径

经济观察报：此前公众视野里的新物种，多指一类创新的商业模式。如何理解公司组织的新物种？这是否会颠覆此前对于公司的理解？

杨国安：面对快速变化的环境，企业组织也需要进化，成为一种全新的物种。这种进化不是单单胳膊腿的进化，而是全面的进化。

在VUCA环境中，企业需要更加客户导向、创新、和敏捷。但是真正的问题是，企业的组织模式是不是能支持它的进化？答案不是。很多时候我们现在的组织架构是跟我们要建立的组织能力是脱节甚至背道而驰的。从工业时代诞生的科层制已经无法适应当下环境对企业提出的敏捷、灵活的要求。

在这一情况下，我们做了两大动作，一个是我们可以看到，当下无边界、平台组织、网络组织、倒三角等等很多组织形态出现，我们从学术理论上把它进一步进化，抽出背后的逻辑提炼出一种新的组织管理模式。

第二，在近80次采访调研包括阿里、亚马逊、滴滴、脸书等在内的八家全球企业的过程中，我们发现他们的主要学习的组织形式有两种：一个是“特种部队”。特种部队面临的环境是高度不确定多变的环境，这种管理特种部队最符合我们现在企业管理的模式。特种部队使命和任务很清楚——不就是救人就是杀人；特种部队对外部环境能够快速敏捷地反应，因为高度不确定，必须给它很大的授权，不用总报告能不能开枪，而是要马上开枪；特种部队是精兵强将，六到八个人，除了精之外，他们内部可形成一个关键闭环。当然，每个特种部队后面都是有航空母舰或者军事基地支援的。所以，敏捷闭环团队，加上平台和生态伙伴（盟友）是我们看到的新型组织设计。

我自己在过去的经历中看到，中国企业在组织管理演变最少有三个阶段：初创的民营企业组织管理是游击队，灵活多变，没什么流程；发展到一定地步成为正规军，部门、流程开始正规化；而面对高速不确定的环境，更有效的模式是特种部队，敏捷、灵活。

另外我们调研企业认为值得学习的模式是“专业球队”。特种部队学的是它的架构，它的硬件。专业团队我们学的是它的文化、它的人才管理。很多企业过去强调是家庭的文化，什么叫家文化？和谐、包容、公平。但是，球队最主要的文化是赢，一切以胜利为最高原则。为了赢，和谐、包容都是次要。球队里面的人才管理以结果（每次打球进了多少球），跟能力行为相关，而不是按你的工龄、司龄，不是按你跟老板的关系。

戴维·尤里奇：我们没有创造新的组织形式，而是发现它们。这些新的组织形式被一些优秀的企业家创造出来的，使企业能够顺应市场，依势而变。

上世纪社会学家马克思·韦伯发现两种组织形式——德国军队和天主教堂模式 – 并把它们的组织思路提炼成为科层式组织（或者金字塔组织），这种形式的组织在现今企业中十分常见。但如今，这两种形式已经无法适应社会的变化，传统组织形式的企业，许多都死掉了。

未来的组织更想要获得成功，更需要去成长为以市场为导向的生态系统，他们需要去除了科层制之外，需要采取一些更加创新的组织变革方式，从机构层面、组织层面进行管理。

麦肯锡的一项研究表明，70-80%的变革项目都是失败的，但我和杨教授确定了七大问题，能帮助促进变革成功。第一个问题，这个项目是否有一个领导者？第二，就是做这个项目的原因是不是非常清晰？第三，它的成功最终是怎样的？第四，是不是让利益相关方都参与进来？是不是让人们都作出了承诺、全力以赴？第五，是不是知道我们需要做怎样的决策？第六，是不是有人员、资源、技术和预算的投入？第七，是不是可以去衡量我们取得的成功？然后看一下我们需要用什么样的方式使其落地，当然我们还要有一个任务清单，用一个很好的方案原则去指导我们完成这些清单。

在转型的过程当中如果我们能够把这个清单做好，那么我们的很多项目可能它成功的机率就从百分之二三十变成百分之六七十了。