本报记者 陈白、陈伊凡 北京报道　我们见到陈威如的十一月，注定属于他如今所在的阿里——年度的购物狂欢双十一乃至其所点燃的全球供应链总动员依然还在紧锣密鼓之中；而在资本市场，阿里的港交所回归之旅刚刚抵达，并一举超越腾讯、拿下了新一任港股之王。

作为阿里产业互联网研究中心主任，刚刚从杭州飞抵北京的陈威如看起来既兴奋且疲惫，在他讲述他对于转型时代组织战略和管理的更新理解时，他面前的咖啡也很快就过了半。当腾讯在2018年喊出To B转型，阿里的布局也早在进行之中，争夺产业互联网的主导权，是近年来从此岸的阿里腾讯到彼岸的谷歌亚马逊等全球巨头的共同布局方向。

在陈威如身上有很多标签，其中最广为人所知的是作为中欧国际工商学院的战略学者、互联网时代平台战略和组织的研究权威、率先从商学院跳至互联网巨头的教授之一。但当”平台”已经成为人人理解互联网巨头时热衷使用的时髦概念时，除非必要之时，这个概念极少会出现在陈威如的表达中。

和这些相对静态的标签不一致的是，陈威如对传统产业复杂动态的生产流程，表现出了更大关注。当谈到对传统供应链和其中需要改造之处之时，谈话那头柔和台湾腔的语速会骤然加快，不断用手比划示意，这一刻，他并不像是擅长抽象总结的商学院教授，而是供应链流水线上把控流程的资深经理。

和如今活跃在机场屏幕上的商学导师们不同，在陈威如身上有着极为清晰的中国传统知识分子影子。尽管研究的是发源于西方的管理战略理论，他也并不认为如今我们能够到提出中国式管理的时候，但陈威如总愿意把中国传统文化中的许多经典哲学来阐释他的理解；生长于中国台湾、并于美国完成了商学学业的陈威如对于当下本土中国产业发展怀抱着极大地乐观主义态度。

当双十一进行至第十一年，给双十一降温、避免人为制造电商物流的“春运”，避免社会资源的不必要浪费声音不断增强。但陈威如提出了一个新的视角，“双十一具有被忽略的外溢效应，是战役式地帮助中国传统企业转型升级，是对中国企业组织能力的极大提升。而且创新本身，常常需要在有点压力的环境下才能够激发出来的。”陈威如说。

作为曾经菜鸟网络的首席战略官，从理论研究到实战一线的他，看到了这些年来从生产到供应链流程中国产业的巨大进步，“这种产业的演化速度从海外来看是难以想象的。中国企业正在迎来一次集体升级。”

在他看来，双十一的压力测试锻造了中国实体经济的韧性，对于部分缺乏管理能力训练的中国传统产业来说，这种战役，恰恰是中国产业弯道超车、实现升级的未来希望所在。

趋势：重构生产关系

“为什么大家都觉得双十一有问题，但是却开始有了更多的双十二、618等等各式各样的购物节？”陈威如用了这一反问来回答消费社会批判者的质疑。在陈威如眼中，从全球视野来看，购物节的压力倒逼，正在快速引领中国企业的组织变革。

“对于很多企业来说，他们往往提前半年就开始筹备双十一。而这首先要求组织内部打破原有的部门墙，加强协同。企业内乃至是生态圈内，做品牌的、做产品开发的、做生产制造的、做IT的……各个部门通过每年的战役都会进行一次大升级。”陈威如认为，这样的组织协同变革效率，在全球也是罕见的。

而更为波澜壮阔却也更为隐蔽的变革，发生在生产关系环节上。在工业时代，一般的生产环节是从商品开发决策开始，再到生产、销售等各个环节，而互联网对生产关系的改造，从最初的决策层面就已经开始。

“以决策环节为例。我们很多企业过去都是拍脑袋式的决策，平常要是没有这么重大的竞争时间点时，你的能力强跟弱看起来没差多少；但是你一上场要开始比的时候，数据化、科学化决策的力量就凸显了。”陈威如说。互联网平台所提供的数据，正在成为企业领袖决策时的重要参考。“同样以双十一为例。企业在准备双十一的时候，首先他要做的决策是，今年我能卖多少？因此要准备多少资源？这个预估其实很重要，但是历年来很多的公司其实都算不准的。因此，他们希望阿里能够多帮他们算一下。而阿里这样的平台为企业提供的对于爆款的预估，将在接下来直接左右企业的资源分配。”

一个典型案例是百丽。在刚刚过去的618和双十一，阿里聚划算和这家传统鞋企通过平台大数据算法，从生产到销售环节都发生了新的化学反应。

而为陈威如所关注的另一个典型案例，是汉帛。这家并在杭州的纺织企业，是ZARA、HM背后的女装代工商，在2018年初与富士康达成合作，将富士康的柔性生产与智能制造能力导入汉帛生产体系。通过物联网传感器了解每位缝纫师傅的专长、效率与质量，因而能够做小批量快返订单的更好匹配，达到人机件的透明高效协同，并且开始将其累积的系统能力平台化，开放给行业的上下游合作伙伴、卫星工厂，将价值链路的博弈关系转变为协同共赢关系。

对于生产流程关系重构的观察，使得陈威如的理论探索，一步步从最初的平台战略走向平台转型，而在他今年新出版的著作里，平台化管理成为了更聚焦的关注点，而微粒化重构与战略升维是他对于这一变化的学术总结。“我们也不能完全定义为这是一种生产流程的再造。再造意味着全新的改变，我更愿意用“重构”来定义，元素可能是传统存在的，但关系是重新设计的。组织的微粒化使得企业不再是一成不变的稳定形态，而是具有液态特性、透明通透的柔性组织、网络型组织，通过原子裂变、分子聚合等方式拆解及重组，企业内部和外部的边界正在变得日益模糊。”

“如果你同意过去10年是消费面的数字化、互联化，那么未来10年它将会延伸到产业链条的其他部分，我们将会看到在物流端、制造端、研发端，甚至售后服务上的，线上与线下融合的数字化、互联化与智能化发展。中国企业正在迎来一场集体升级。”对于未来商业的趋势，陈威如展现笃定地相信。

模式：头牌、平台之辨

企业应该是做头牌还是做平台？这是2015年陈威如向商业世界提出的一大重磅问题。当是之时，这一问题也确实命中了巨头之争的靶心所在。从当年的商业报道来看，从携程的梁建章、海尔的张瑞敏到众多创业家，几乎都开始思考这一问题。

简单来说，头牌模式可以理解为自己做产品和品牌，培养自营能力，然后直接服务消费者；平台模式则是，搭建一个平台，平台向更多做产品和品牌的人或公司开放，赋能这些人或公司，帮助他们开发百花齐放的产品来服务消费者，然后平台收取商家服务费用。

那一年，在创投市场，O2O平台型创业几乎是最为热门的创业领域，也是资本追逐的风口；而在巨头这一面，以垂直电商、主打自营的京东和平台模式致胜的淘宝成为了人们热衷于比较的对象。企业究竟应该选择垂直价值链的头牌，还是选择成为的平台，也成为了当时商业世界主流的两种发展路径。

这一路径划分也为当时已然进入转型迷惘期的传统企业转型提供了一个思路借鉴。在那之后，一批专注于细分领域的头牌国货开始不断诞生；与此同时，抓住巨头缝隙的差异化定位的新平台，也在不断涌现，唯品会、拼多多的崛起就是典型案例。

但在后来，随着时间推移和产业变迁，一个趋势是，那些做头牌的公司也开始试图成为平台；而那些做平台的公司，也逐渐开始在内部打造自己的头牌。人们也开始对这一模式选择产生疑问。

“我新的观察是这样的：头牌和平台两种模式各有优缺点，当企业已经把他原来模式的好处得到了以后，他们就有动机想要往对方那边去学习。譬如说，在多、快、好、省这4个消费者价值的维度，好跟快是京东的强项，而京东在这一领域走到了顶了以后，他就会想要获得多跟省；阿里的淘宝天猫也一样，多和省走到顶了以后，它就会想要更好更快。那些伟大的企业，在发展过程中都必然会试图去兼顾这种矛盾。”陈威如说。

其实早在2015年，当陈威如向商业世界抛出这一疑问的时候，他曾给出过被人们忽略的问题答案。在2015年6月的《中欧商业评论》中，陈威如是这样给出问题的答案——只有做成头牌的平台才能生存，只有做成平台的头牌才能长久。三年之后，他认为这一答案并没有被证伪。

“在新零售领域，你认为阿里和它旗下的盒马鲜生是做头牌还是做平台？像盒马鲜生这样，即使做到头牌，它在零售领域的市场占有率能有多少呢？还是那句话，只有做成平台的头牌才能长久。一些本来就是要做平台的企业，在创业初始阶段无法吸引到足够多的优质用户，就需要自己先做一个头牌企业，培养能力、创造可见的价值，让这个行业具有强大的吸引力，引发连锁反应之后，涌现出更多的行业用户，然后交棒给其他人做头牌。真正的平台企业，是永远在做他所在那个时代最难的事情，然后把难的事情做简单了，交给别人去做。”在观察当下零售领域格局变化、自营比重增多之时，陈威如依然坚持他的判断。

新的商业案例似乎又重新站在了陈威如这一边。在咖啡领域号称要挑战星巴克的瑞幸咖啡，在创业初期几乎可以说是典型的“头牌”创业者。然而，就在刚刚过去的11月，瑞幸旗下孵化的“小鹿茶”推出了新零售合伙人模式也就是加盟制，以门店取胜的瑞幸，正在奔向平台的道路之中。房产经纪业的”头牌“链家也全力孵化贝壳，将自己多年累积的系统与能力。开放赋能给行业的其他区域型企业与门店。

“没什么好争论的，时间会证明一切。”说到这里，陈威如微微一笑。

理念：从自利到利他

文化契合，是陈威如跳出商学院、选择阿里巴巴的原因。与阿里用金庸小说里的人物自我命名的文化类似，给陈威如理论思考带来极大启发的恰恰也是武侠小说。但相比郭靖这样为国为民的侠之大者，在金庸小说中，陈威如最关注的却是争议颇多的张无忌。

“谁真正意义上做到了武林盟主？只有张无忌。像任我行、岳不群这些着急想做武林盟主的人，嘴上说着利他，最后被发现都是伪君子。张无忌对于武林盟主这个位置是极端纯粹的——他没想当什么盟主，只不过是想帮助别人。除了内心极端纯粹之外，你也要有能力。事实上，张无忌恰恰是因为纯粹，得到了神功。”

在陈威如看来，张无忌的遭遇其实展现的恰恰是平台思维中最为关键的要素——利他。

关于利他概念的倡导，陈威如并不是第一个。在东方管理学的思维中。“利他”这一佛教用语一直为管理学大家们所推崇。比如在日本经营之圣稻盛和夫看来， "自利利他"就是指我们在自己获利的同时，也必须能够帮助对方获利。自己赚钱，对方也能够赚钱，这才是真正的经商之道。

但陈威如觉得这还需要进一步迭代，他以他自己的人生经历来解释他这一体悟的由来。

“我刚回中国的时候，我也曾经有几个月也迷失过。因为你知道，刚刚从海外回来，国内的房价让我压力很大。 然后我就想说，能够帮家人感觉稳定一点就贷款买房子，但买完了，这个坑可大了。”说道这里，陈威如也笑了起来，“买了房就得还利息呀，这使得我只好多多教书来赚钱。但是后来我发现，这样子没有办法得到心灵平静。”

为稻粱谋，让陈威如陷入了极大的焦虑。“但后来我慢慢发现，越不去跟同学们谈钱的时候，反而越是能真正地帮到他们。相对于咨询公司对企业来说本质上是甲乙双方的关系。企业家其实非常孤独，他们希望能有一个人真正站在更高（无我）的维度去指出他的问题所在，而不是为拿钱讲场面话的方式。作为教授，在帮助他们的过程中，我也获得了许多美好的人生体验，真正意义上理解了当下企业家的难处，通过帮助企业家创业者升级，满足地看到自己的价值。”

带领陈威如走出焦虑的，是对于心灵自由的渴望。尽管商学院已经是象牙塔里最受艳羡的领域，但是对于商学院的教授们来说，他们浸染在周围同学所经历商业繁华世界的考验不同于一般人所能体会。

“后来我发现，心灵自由对于我个人来说更为重要。当我意识到这一点的时候，我就不用因为权威或者是上下级去说一些违心的话。如果因为要多拿点钱，让我去奉承或者说违心的话，我自己会不安的。”陈威如说。

他进一步把他的个人体会推至管理领域，“现在许多人觉得，自己所想的与讲出来的两套不同的话语体系是职场正常的生存方式，但我觉得未来不是这样的。这是为什么OKR会取代KPI。比如说你去想想看，谷歌、Facebook里面的人是如何工作的，当你尊重我，当这个目标是由我定的、是我想做的，这个目标常常比老板定的还更高，老板是在帮助我完成我的理想、我的目标。而在未来的世界里，领导者已经不再是一个监管角色领导者应该能够帮忙和赋能，有极高的慈悲心、同理心，能够帮助他周围的员工。只有这样的领导，才会在未来受到大家的欢迎。”

对陈威如来说，无论是诉诸于外的商业世界的理解还是诉诸于内的个人“心灵自由”的获得，首先都需要学会“升维”的自我修炼。“升维目的是满足个体的精神需求，调动个体的精神力量和信念，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥巨大潜力。”

这一个人修炼领域的收获，被陈威如推及至《平台化管理》一书中。在他看来，管理者需要站在更高的维度去看待和思考商业社会发展的宏观趋势，不断打破原有认知，从而实现思维与心灵的自我突破。“传统企业的战略管理思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守，固化能力、多年不变。如今，那些以信息屏蔽、资源稀缺性构建的竞争壁垒正在土崩瓦解。数字时代，企业必须以数字化连接的大流通为基础开创开放性平台，培养人、成就人，帮助别人成功。”

在陈威如的公开演讲中，都能见到类似的表述，“未来你只有抱着“地狱不空，誓不成佛”的心态，真诚地帮助行业数字化升级，帮助员工升级，通过利他、赋能，终能成就更好的自己。”

而为他所多次引用的“地狱不空”，源自于《地藏经》中地藏菩萨所发的大愿。陈威如认为，这句话佛偈很好地解释了他所倡导的利他和利己之间的关系——“地狱不空，誓不成佛，众生度尽，方证菩提”。