经济观察网 记者 胡艳明  12月17日晚上，来北京市朝阳大悦城八层的呷哺呷哺门店消费的顾客可能没想到，他们恰好赶上这里一个小小的庆祝活动。

天花板上挂满了小彩灯，四周是醒目的彩绘主题背景墙，服务员头上都戴着闪闪发亮的发箍，这些装饰风格与日常很不同。

为什么要选在这家店庆祝？这是呷哺呷哺（00520.HK）在全国第1000家门店。而且，2014年12月17日其在港交所挂牌，距当日恰好五周年。

到2019年要开1000家门店是呷哺呷哺董事长贺光启等管理层在三年前年立下的FLAG。在2015年末，呷哺呷哺的门店总数只有552家，当时有不少人质疑能否实现这个增速。

现在，这个目标实现了，回首过去四年开到1000家门店的速度，呷哺呷哺行政总裁赵怡在当日接受经济观察网记者采访时称，初期公司在做策略时，划分了三个增速，分别为5-10%的增长、10-20%的增长和20%以上的增长三个等级。

增长速度要求管理能力的匹配，比如人才系统、开发系统够不够支撑。比如200家店的时候，20%的增速意味着当年要开40家店，要考虑这40家店人力从哪来等问题？首先匹配团队，当时的管理层大都来自世界500强；第二预估的准确性；第三跟租金挂钩，因为不同经济周期地产的情况差距很大。

赵怡说，因为今年是弱经济周期，7月开始，他们的策略是要开有质量的店，而不是以数量为主。

在增长的过程中，从2014年呷哺开始消费升级，“我们都洞察到像80、95后的消费体验已经和现在完全不一样了，他们更注重场景和体验，对食材比我们这代人有更高的要求”。

2016年，呷哺呷哺推出了定位高端的品牌“凑凑”，被外界认为直接对标海底捞。赵怡告诉记者，凑凑从来没有对标过海底捞，而是部分消费者或投资者习惯于这样比较，但是双方在定位、服务方式、客单价上都有区别。

“不对标海底捞，但是呷哺呷哺未来某种程度会类似优衣库的定位，客群范围广，用最舒服的价格享受好的品质及设计。系统性管理，那种像工厂似的螺丝钉的（模式）”赵怡说，在这种模式下，首先节省人力，后续带来物流成本的下降以及运营效率的提高。

对贺光启来说，如果不能实现工业化、产业化，或者投资回报周期太低，他一般不做。比如呷哺呷哺的上游工厂周转很快，不像一般的工厂，比如锡林郭勒盟的工厂，一年屠宰期三个月，大概6月收羊，8月前后所有的锡盟厂都停工了。但是呷哺呷哺的模式不是这样，它要求屠宰期一直延长，工厂一定要转。

8月29日，呷哺呷哺公布2019年半年报，上半年公司实现收入27.1亿元人民币，增长27.4%；餐厅层面经营利润4.7亿元，增长11.1%；归母净利润1.6亿元，下降21.7%；经调整纯利2.1亿元，下降2.0%。

同为港股上市企业，在资本市场上呷哺与海底捞的对比依然不可避免。

被问到估值和市值的差距时，赵怡说，“（呷哺呷哺）现在被低估了。比如呷哺的子品牌凑凑今年年底才100家店，资本市场看好但是潜力还没有释放出来，大家其实各有千秋。”