(图片来源:受访者供图)
经济观察报 记者 丁文婷 饶贤君 走进位于恒基旭辉中心9层的办公室,身着深灰西装的徐斌笑着招呼客人落座、喝茶,他留着平头,一张总是挂着微笑的娃娃脸让人很难将他和70后的年纪挂钩。但实际上,徐斌从事IT业已经26年了。
徐斌的职业生涯中,有16年都是在外企度过。从7-11到BP(英国石油)再到壳牌,几乎都是业内顶尖。这些企业通过近100多年的积累,管理比较完善,科技赋能能力和意识较强,这让徐斌学习到了许多精细化的管理和体系,然而当他想把这些东西带入中国企业,数字化的鸿沟明显地横亘于徐斌眼前。
2018年初入碧桂园时,徐斌最直观的感受是:房地产行业对数据依赖性不高,讲求速度而非标准化,而信息化、数字化恰恰是组织管理的标准化和规范化过程。
历经约两年时间,在徐斌团队的努力下,数字化变革已经在企业内部发生。2019年一年,远程会议系统“碧视通”为碧桂园节省了约4亿元费用,碧桂园数字化水平也跻身于地产行业前列。
2020年他加入旭辉,出任企业管理中心负责人,展开全新的尝试,以一种新的、自上而下的方式帮助企业“大象转身”。IT团队在企业中不再是一个成本中心和支持性部门,而是从幕后走到台前。
追赶
进入地产行业后,徐斌的生活节奏明显加快了。他通常早上八点左右就来到公司,晚上则12点后才睡下。在朋友圈转发的各类技术学习类文章则更加不规则地在凌晨2点、凌晨5点、清晨7点出现。
“房企数字化转型的需求是很迫切的。”徐斌说。政策环境不明晰,存量房时代到来、房企利润空间压缩等因素作用下,数字化成为房企求生产和提升竞争力的一种重要途径。房地产行业刚从高杠杆的快速增长模式走出来,正迫切朝着寻求精细化管理模式转变。
而房企在规模增长时期,普遍对数字化建设不重视,这使得房企数字化能力并没跟上业务扩张的脚步,基础十分薄弱。
徐斌当时面临的情况是,既要在最短时间把信息化做起来,同时还要把数字化能力引入。规模发展时期留下的海量信息孤岛、专业人才的缺乏、员工传统思维的扭转都是摆在徐斌面前的一道道坎。更为紧张的是时间,与外企“慢工出细活”的数字化建设方式不同,处在转型期的房企需要尽可能快地看到效果。
为此,徐斌团队“多点开花”地开展创新尝试。
在碧桂园时,上线了行业最大的房企线上营销平台——凤凰云,通过凤凰云,用户可以浏览查询项目信息、楼盘户型,进行意向咨询。确定要购买的房源后,即可进入线上认购环节,填写个人资料、人脸识别身份信息审核确认、缴付房源定金和签署电子认购协议进行远程购房。
建设与设计方面,徐斌团队用人工智能结合大数据,赋能多种业务场景:在“智慧工地”中,人工智能能自动捕捉和发现一些安全风险;“智能强排”是在拿地后,由系统将楼宇排布的最优方案计算出来,供人工选择……
对这些工作,徐斌也设定了一个评估标准,就数字化能力和商业回报的关系用指标进行量化,计算每一份数字化投入应产生的商业价值。同时,徐斌还上线了许多信息化工具,把员工们从简单机械、高度重复的工作中解放出来。
在旭辉,徐斌上线了员工自助数据分析和报表平台,使每个员工都可以自助建立个性化报表。“这就是把数据能力赋能给每一个员工,让他们可以随时随地按照自己的想法做数据分析工作”。
类似解放“表哥表姐”的工作,徐斌还做了许多,RPA技术(机器人流程自动化)能让企业的共享中心大幅降低人的工作量,查银行流水、报税、核对等工作全都能自动化解决。这些痛点的发现源于主动寻找,而不是坐等需求,徐斌鼓励团队成员和业务员工多交流,下班就去观察,看看同事们因为什么加班,想办法帮他们解决。
与创新产品与业务赋能同时进行的还有底层数据的治理,这是更为繁杂困难的工作。过去遗留的几百个指标需要协调各个业务部门进行统一,为此,徐斌在碧桂园和旭辉都成立了数据治理委员会来解决分歧,邀请运营、财务等运用数据较多的部门负责人作为委员。
仅仅为了一个“库存”指标的统一,数据治理委员会就协同各个业务部门开了多次会,最终解决争议,确定了两种指标解决方案供选择,“如果还是解决不了,我们就会再上报高层决策来达成共识。”徐斌说。
将几百个指标统一好后,才能对企业历史数据重新梳理。徐斌介绍,当时碧桂园有2000多个项目,如果按照一天梳理3个计算,也得两年时间才能梳理完成,同时还不能影响业务。对他而言,最大的困难在于时间和人员的投入;而在旭辉,目前最紧迫的同样是时间。“我们的目标是2021年旭辉的数字化能力走到行业前列去,这就要求我们用一年时间做三年的事”。
精兵
26年间,徐斌辗转过金融、零售、能源、房地产等多个不同领域,谈及跨行业的困难,他略微思索给出回复:“没有遇到什么特别大的坎,基本上都能解决。”除了IT本身具备的贯通性,思维格局被他多次提及。他将自己比作水,遇方则方,遇圆则圆,无论是职业生涯的哪一步,都以备战之姿对待。
“武器库充沛,才能上任何一个战场,如果武器库里不足,就算步枪特别强,但换到一个用手枪的战场就很难施展手脚了。”为了扩充武器库,徐斌在1998年修读了中山大学的经济学硕士,2017年至今,他在社科院修读产业经济与投融资的博士。
不仅对自己,徐斌还让团队中的每个人都掌握多种武器的用法。过去,技术人员只需要把功能上线,在徐斌看来,这种“让做啥就做啥”的模式缺乏对业务的思考。他要求团队每个人都成为产品管理人,要懂得为什么做,商业价值在哪,也要懂得运营,比如让客户怎么使用得更好,再不断迭代。
在旭辉,60多人的IT团队被分为4大类,架构团队、产品团队、数据团队和技术团队,在碧桂园则更加细致地划分为11个条线。这种基于产品管理和专业管理的矩阵式结构使得过去的“做项目”变成了围绕着业务价值创造进行团队组合。“这样,我们就有可能用60多人达到200人的效果”。
他也制定了严格淘汰制度,根据团队的代码质量、产品运营数据排行,前20%列入激励红榜,后10%列入黑榜。
改革团队过程中,最大的困难在于吸引人才,地产行业的吸引力远不如互联网行业,徐斌的应对方案是,提高效能的同时,自己培养人才。一般IT团队很少有自己的团队文化,而徐斌无论在碧桂园还是旭辉都坚持做团队文化建设,他总将“阳光无畏”、“以始为终”挂在嘴边,“信念非常重要,数字化变革需要很强的驱动力和抗压力,而一个没有灵魂和思想的团队,是没有战斗力的。”徐斌说。
推进
不仅操刀自己的团队,徐斌还把目光投向了其他行业。某些方面他更像一个社会活动家。在壳牌时,徐斌就与清华大学合作,成立了清华大数据产业联合会、大数据创新基地,同时还给清华EMBA和各类企业讲课。2019年,他牵头组织建立了全国房地产CIO联盟,各行业的CIO每个月都会定时汇聚交流,分享数字化的经验和实践。
持续地分享交流在徐斌看来很重要。“数字化有着创新的基因,作为数字官的自己更不能封闭,需要不断接收一些新思想和技术。”在徐斌看来,这些分享交流对推动企业的发展迫在眉睫。
另一方面,这也是在为数字化发展扫除障碍。徐斌表示,地产行业在过去几年对数字化和信息化认知不足,投入不够。而进入竞争时代,房企往往对数字化能力要求很高。但数字化的投入产生效果周期较长,就会产生观念上的不一致。通过外部宣灌,既可以让管理层理解,建立底层的认知系统,也可以让每个公司数字化的领军者和团队都能更快速地成长。
除了通过参与外部论坛进行思想交流,早在2018年,徐斌就与全球顶级的科技认证公司——荷兰EXIN合作,联合了宝马中国、药明康德、飞鹤乳业等20几个各行业CIO一起翻译了《VeriSM数字化时代的服务管理》一书,为中国处在不同数字化转型阶段的企业提供路径参考和价值指导。
此外,作为首批中国认证讲师,徐斌还组织了对CIO的培训。他仍清晰地记得2018年9月,EXIN在中国组织的那一场考试共有100多个CIO参加,有70多个通过了认证考试,说到这时徐斌显得有些兴奋。“中国企业进行数字化能力的建设时间相对比较短,很多人称之为叫弯道超车或加速刹车,我希望通过我的经验,通过我们一些努力形成的成果,能够赋能CIO群体,赋能整个社会”。
徐斌留给个人的时间更少了。一个月的四个周末他通常的分配是,一到两个周末在公司开会,一个周末回南京看望家人。至少要留出一个周末参加数字化相关的交流活动。
谈到这些“额外”的工作,徐斌说:“我们这一代人还是有一些历史使命的,推动整个行业数字化的这个变革,通过提升企业的数字化能力,来帮助中国企业能够快速实现全球竞争力。”