（图片来源：IC Photo）

【超级平台】

陈永伟/文

不久前，亚马逊在公司内部启动了一个名为“桑托斯计划”（Project Santos，Santos是葡萄牙语圣徒的意思）的秘密项目。这个由数十位公司高管参与的项目最初由亚马逊消费副总裁皮特·拉森（Peter Larsen）负责，但很快，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）就从拉森手里抢过了领导权，亲自担纲项目主持。这个由公司高层直接领导，集结了亚马逊内部最精英力量的项目究竟是要做什么呢？虽然确切消息还不得而知，但种种迹象都表明，该项目的主要目的就是应对正在迅速崛起的竞争对手——Shopify。

在美国的电商市场上，亚马逊是当之无愧的霸主。根据著名市场研究机构eMarketer的估计，目前整个亚马逊平台的交易额占到了整个美国电商市场的38.7%。尽管很多研究者都认为e－Marketer给出的这个数字是严重低估的，但即使是这个份额，也远远超过了任何一个其他的电商平台。除了在电商市场上占有举足轻重的地位之外，亚马逊还在付费物流、云计算等市场上拥有巨大的力量——即使在高度自动化的条件下，它的付费物流项目FBA的雇员数依然占到了全美仓储物流劳动力总量的22%；而它的云服务，更是占到了全美市场24%的份额。巨大的份额和邻接市场上的巨大力量交织在一起，让亚马逊在电商市场上拥有难以挑战的力量。

既然亚马逊在电商市场上具有如此强大的力量，那么Shopify为什么让它如此忧虑？为了应对Shopify的进击，亚马逊又打算采取怎样的行动？所有的一切，还要从头说起。

叛军崛起：Shopify的发展简史

时间回到2004年的加拿大渥太华。当时，一位名叫托比亚斯·卢克（Tobias Lütke）的德国籍软件工程师由于没拿到工作签证，不得不琢磨通过自行创业来养家糊口。但做什么好呢？作为一名滑雪爱好者，卢克首先想到的就是做一家销售滑雪板的网上商店。于是，他就开始尝试用建站软件来搭建自己的网站。卢克很快就发现，当时市面上所有的建站软件都不那么好用。一怒之下，他就发挥了自己的编程特长，自己用Rubyon Rail软件写了一个新的建站软件，根据女友的建议，他将这款软件命名为了Shopify。应用Shopify，他用了两个月时间就建立了一个名为“雪魔”（Snow devil）的滑雪板销售平台。“雪魔”平台很成功，仅仅用了不到五年的时间，就发展成了整个加拿大最大的滑雪板销售平台。不过，这样的成功并没有让卢克感到满足。事实上，在他为Shopify敲下第一行代码的时候，他的创业兴趣已经悄然发生了转移——既然对于创业者来说，建立自己的网站是如此的困难，那么帮助创业者来建立网站本身不就是一门“刚需”很大的生意吗？它所蕴涵的商业机会，应该会远远超过一个滑雪板平台吧！想明白了这点，卢克喜不自胜。2006年时，他筹集20万美元创办了一家名为JadePixel的公司，向创业者提供建站服务。不久之后，卢克和他的合伙人们干脆将公司的名字也改为了Shopify。

最初，Shopify提供的功能主要包括为商户提供个性化定制的商业模板、订单追踪，以及自动化库存管理。这些功能虽然基础，但都是开办网店所最需要的。这些功能，再加上一个外接的支付通道，如PayPal或信用卡，就基本可以完成网店的全部业务。由于操作十分便捷，Shopify推出后不久，就引起了中小商家的兴趣。后来随着口碑的积累，一些大企业也开始用起了Shopify。

值得一提的是，在2007年，Shopify对自己的收费策略进行了一次重要的调整。在此之前，Shopify采用的收费策略是交易抽成，也就是企业主如果通过Shopify建立一个网站，那么此后它每进行一笔交易，就需要按照交易额向Shopify支付一定比例的费用。很多商家对这种收费策略感到不满，尤其是那些交易量巨大的企业。针对这一情况，卢克和他的合作伙伴决定不再采用这种收费策略，改为按照服务时间收取订阅费，辅之以少量的信用卡收费抽成。显然，这一收费策略的改变大幅增加了Shopify对商家，尤其是大商家的吸引力，其用户量开始迅速增长。

如果继续这样的趋势，那么Shopify至多也不过是一个工具性的网站，其影响力很难进一步扩大。它的经营者们显然不想止步于此。2009年，Shopify开始了向平台化的转变，开始开放API接口，并推出了自己的应用商店。这样，开发者们就可以开发出大量更有特色的电商应用，而商户则可以根据自己的需要选择应用，从而搭建起更有特色的电商网站。

通过这一轮的平台化改造，Shopify为自己描绘出了巨大的发展前景，风投家们也随之开始重视这家公司。2010年，硅谷的风险投资公司Bessemer Ventures找到了Shopify，希望对其进行投资。当年12月，Shopify就获得了700万美元的A轮融资。仅仅十个月后，又获得了1500万美元的B轮融资。在资本的助推之下，Shopify走上了发展的快车道，其电商SaaS平台小巨头的地位基本得到了确立。

2013年，Shopify的经营者们做出了一个更为大胆的决定：进军线下。它发布了ShopifyPayments。与此同时，它还推出了以iPad为核心的POS系统，提供线下和在线库存同步，接受信用卡和借记卡付款。这些功能的推出，让很多线下商家陆续成为了Shopify的用户。随着移动互联网逐步成为了互联网的主流，Shopify也积极进行调整，努力推进自身的移动化。2014年，Shopify推出了Shopify Mobile，它可以和POS系统同步使用。这样，商户就可以在线下店铺直接用手机收款，还可以实时观察库存状况的变化。

对于零售商户来讲，获客是至关重要的。为了帮助商户更好地触达消费者，Shopify进行了一系列的努力。2015年，它上线了BuyButton。该功能允许商家将自家产品的购买键插入到第三方的网站，消费者在任何一个网站看到货物信息，就可以直接下单购买，不用再前往商家的网站购买。2016年，Shopify和Facebook Messenger进行合作。这样，商户就可以通过FacebookMessenger直接与消费者进行互动。2017年，Shopify又推出了扫码功能，这使得消费者可以通过扫描二维码直接进入网上商店。这样一来，商户触达消费者的途径就大幅增加了。

叛军的军火库：与亚马逊相比，Shopify有何不同

到2020年第二季度，Shopify平台上的GMV已经超过了ebay，在整个电商市场上占据了大约6%的市场份额。虽然从体量上看，它和亚马逊还有不小的差距，但很多观察家认为，在目前的市场上，它是最有可能对亚马逊的电商霸权提出挑战的竞争者。原因在于，它为商家提出了一条和亚马逊截然不同的可能道路。

Shopify的创始人卢克在被问及Shopify和亚马逊的差别时，曾经打过一个比方：亚马逊试图建立的是一个帝国，而Shopify要做的，则是为那些想反抗亚马逊的人提供一个军火库。这个比喻很生动，也很到位。

经过了长期的发展，亚马逊已经发展起了一套十分明确的商业模式：它搭建了一个平台，为成千上万的商家提供标准化的服务，并根据服务进行收费。与此同时，它还是一个自营的商家，通过自己销售产品来获取利润。由于亚马逊平台上的商户基数庞大，因此对消费者的吸引力也就十分巨大，而消费者的青睐又反过来成为了亚马逊与商户谈判的资本。为了能在亚马逊上开店，商家不得不容忍一个相对较高的服务费率——这就好像臣民为帝国交税一样。更为重要的是，这些“臣民们”除了交税，还必须忍受统治者亚马逊的压迫。由于亚马逊掌握了平台上所有的商户数据，它可以轻松地知道商品的销售状况，借助信息上的优势，能够有效地调整自营商品的进货和价格策略。在最近几年中，亚马逊的这种自我优待愈演愈烈，让中小商户苦不堪言。此外，作为平台的统治者，亚马逊还掌握着平台商户的生杀大权。一旦商户有了违反亚马逊规则的行为，亚马逊就可以将其封禁，或干脆逐出平台。而哪些行为才是合理的，也都是亚马逊说了算。

在这种情况下，众多亚马逊上的商户，尤其是中小商户，可谓是“苦亚马逊已久”，而Shopify的崛起恰好赶上了这一切。相比于亚马逊，Shopify的特点是十分明显的：

第一，作为平台，亚马逊上有众多商户，这当然可以为平台带来更多的消费者，为每一个商户创造更大的潜在交易机会，但反过来看，商户与商户之间的竞争也会随之激烈，在激烈的竞争之下，每一个商户都不能获得太多的利润，而Shopify则反其道而行之。基于Shopify提供的工具，商户可以轻松地搭建起属于自己的独立网站。在这个网站中，消费者都是奔着它的商品来的，其搜寻、比价行为会相对较少，这样商户可以获得的利润也就会较高。当然，相比于平台，独立网站的流量可能小一些，不过通过Shopify提供的获客工具，这一问题在很大程度上可以得到缓解。

第二，作为平台的运营者，亚马逊对入驻的商家制定了很多的规则，商家如果不服从，就会受到处罚。而通过Shopify建立独立网站，就好像是商家自己开了一块自留地，在自己的地盘上，不需要去被各种规则困扰，其经营的自由度会高很多。

第三，从费用上看，亚马逊利用自己的市场力量，对入驻的商家收取的费用一直居高不下。与之相比，Shopify在价格上就拥有了很大的优势。

第四，从功能上看，亚马逊提供的服务是套餐型的，选择了一个套餐，商户就必须为其中的所有功能买单，即使他们本来可能不需要其中的某一些。而相比之下，Shopify则提供了更大的自由度，选择哪些功能，每一个功能要达到怎样的性能程度，都是商户自己选，丰简由人。更为重要的是，商户还可以根据自己的偏好，用不同功能更好地实现出自己的特色，而不用像亚马逊平台上的商家那样千篇一律。

第五，正如我们前面所指出的，亚马逊由于同时有自营和平台业务，因此经常会自我优待，用商家的数据来辅助自己的经营决策。相比之下，Shopify就没有这种利益冲突。

综合以上因素，我们可以看到，虽然目前Shopify依然比较弱小，但它给商户的解决方案确实戳到了不少商户的痛点，也恰好弥补了亚马逊的不足。有了这个“军火库”，不满亚马逊暴政的“叛军”们就更容易揭竿而起。而随着“叛军”规模的不断壮大，“军火贩子”们获得的收入势必会有一个十分可观的增长，甚至最终会超过“帝国”的“税收”。

帝国反击战：亚马逊会如何应对

或许有人要问，既然Shopify这类电商SaaS平台具有这么多的好处，那么实力雄厚的亚马逊为什么不做这块业务，而是放任Shopify肆意做大呢？事实上，早在2013年时，亚马逊就推出过类似的建站工具Amazon Webstore。当时，尽管Shopify已经初具规模，但其平台上的GMV也只有几十亿，营收则仅有几亿。如果亚马逊当时就下定决心，把Amazon Webstore做大，那很可能就没有现在的Shopify了。然而，亚马逊最终并没有这么做。不仅如此，它还亲手把这一大块市场份额送到了Shopify手中。2015年时，亚马逊宣布关闭了Amazon Webstore，并和Shopify合作，将其作为Amazon Webstore平台上商户的首要迁移目的地。除此之外，亚马逊还给Shopify提供了支付、物流，以及销售渠道等多个方面的支持。从这个意义上讲，Shopify能在2015年之后毫无阻碍地迅速成长，也有着亚马逊的一份功劳。

现在回看，亚马逊当年的这一行为几乎有点匪夷所思。但从当时的视角看，电商服务SaaS平台的收益其实远不如亚马逊的电商平台，并且在某种程度上，建立独立网站和平台入驻之间还存在着一定的竞争关系。因此对于当时的亚马逊来说，终止AmazonWebstore的运营至少并不是一个错误的决定，对于改善其短期的营收应该是很有帮助的。然而，这个在短期内看来十分明智的策略，却在长期内给自己造出了一个难缠的对手，这一点绝对是出乎亚马逊的预料的。

既然错误已经铸成，那么从亚马逊的角度看，应该如何对这个错误进行补救？贝佐斯的“圣徒计划”究竟会怎么做呢？尽管亚马逊方面没有透露更多的消息，但大致上看，它可能选择的方案大约有以下两个：

方案一是自建电商服务SaaS平台。既然亚马逊已经有过做AmazonWebstore的经验，从技术上看，再把这个平台恢复，或者重新建立一个类似的电商服务SaaS平台都应该不是什么难事。不过，现在的形势相比2015年已经发生了很大的变化，在当时Shopify还没有做大时，AmazonWebstore尚且不能赢得很大的利润，在今天这样的条件下，再做这样的尝试是否会有利可图将是存在很大疑问的。

更为关键的是，如果亚马逊要重新做一个电商服务SaaS平台，那么2015年时的问题又会重新摆在面前——究竟要让商户去选择建独立站，还是应该鼓励他们直接去平台入驻？这两者是冲突的，很难同时发展。

此外，还有一点十分值得重视。那就是Shopify并没有自营业务，因此它不会有自我优待之嫌。而亚马逊则不一样，它利用商户的数据来为自己获取竞争优势几乎已经是公开的秘密。在电商平台上它可以做这些，在电商服务的SaaS平台上当然也可以做。

方案二是打代理人战争，也就是选择投资一个电商服务SaaS平台，让它去和Shopify开展竞争。从现在的市场格局看，Shopify虽然在电商服务SaaS平台中是最大的，但其对手并不算少。尽管从目前看，这些企业的规模都还远不能和Shopify抗衡，但它们的成长速度却都很迅速。可以预见，在不久的将来，它们都有希望对Shopify构成现实的威胁。作为电商巨头的亚马逊，如果选择和其中的一家结盟，对其进行财务上和技术上的支持，那么它就可以比较好地起到遏制Shopify的作用。

亚马逊会选择亲自上下场，还是选择打代理人战争呢？或许还要看亚马逊的整体战略。如果亚马逊感兴趣的是电商服务SaaS平台这块市场本身，那么方案一就应该是更靠谱的。尽管需要投入的成本会比较大，但只要在这块市场做下去，就可能在未来有所收获。而如果亚马逊的兴趣只是在于对电商服务SaaS市场掺沙子，以遏制Shopify的发展，为自己的电商平台建立护城河，那么方案二可能更为节省和高效。根据我个人的判断，亚马逊最终选择方案一的概率应该会大一些。毕竟，都是由贝佐斯亲自主抓，纠集了全公司精英的项目，最后只是打个代理人战争，恐怕不是那么够劲吧？

从帝国与叛军之战看中国电商的未来

亚马逊和Shopify的这场“战争”发生在遥远的大洋彼岸。最后的“战争”结果究竟会如何？是亚马逊帝国重新一统江山，还是各路“叛军”在Shopify这个军火库的加持之下推翻亚马逊的“暴政”，恐怕还需要等待时间的检验。无论最终结局如何，对于中国市场的直接影响应该都不会太大。不过，这场“战争”的战况本身却是值得我们思考的。

前几年，当阿里巴巴和京东两大巨头平分中国电商市场时，很多评论家曾预言，中国的电商应该已经到了终局，在位的两大巨头将会成为电商市场上稳定的垄断者。然而，在随后短短的几年时间里，电商领域就发生了翻天覆地的变化。先是拼多多的强势崛起，然后是各路经营其他业务的企业，如直播平台、快递公司等都纷纷杀入了电商领域。传统巨头的市场份额则随之迅速下降。有一些经济学家对这种情况感到困惑，因为根据经济学的理论，在位的电商平台具有巨大的网络效应作为护城河，新的进入者应该很难攻破。那么，问题出在哪儿呢？或许，我们可以借助战略大师迈克尔·波特（MichaelPorter）的理论来尝试回答一下这个问题。

在管理学上，波特以他的“战略三部曲”——《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》而闻名。在“三部曲”的第二部，也就是《竞争优势》中，他曾提出过一个重要的工具——价值链。在波特看来，如果我们仅仅把企业看成一个整体，将会很难识别其竞争优势的来源，只有从企业产生价值的整个活动链条当中，我们才可以看出竞争优势的真正来源。

波特的理论完全可以套用到电商领域。为什么过去的大部分商户都喜欢把店开在大平台上呢？原因是从总体上看，这些平台能为它们带来更大的竞争优势。但这种竞争优势是总体上的，可能来自获客，可能来自支付，也可能来自物流。从整体上看，在位的平台会给商家在这些方面带来更大的整体竞争优势，正是这一点让它们看起来几乎无可替代。但如果我们把价值链细分，就会发现，其实在价值链上的每一段，巨头的优势都不是不可战胜的。例如，从总体上看，阿里巴巴具有十分完整的服务体系，但细分看，它在获客上不如抖音，在物流上不如顺丰，在支付上也未必能比微信支付有多大优势。因此，从任何一个环节入手，新的企业都可以在局部上挑战在位巨头的地位。事实上，现在很多的挑战者就是这么做的。例如，直播电商从本质上看，就是以获客渠道入手，对传统电商平台提出挑战。

毫无疑问，这些从各自优势建立起来的新电商平台都会对传统的电商平台巨头形成挑战。不过，在我看来，这些挑战最终都不足以产生颠覆式的后果。原因很简单，这些新的平台都有局部的优势，但从整体上看，它们的优势依然是不明显的。如果要弥补这些不足，它们必须要花费巨大的资金，而在资金上，它们恰恰是难以和在位的巨头竞争的。从这个意义上讲，我不认为这些新的“帝国”可以通过“帝国战争”的形式打败老牌“帝国”。

相比之下，像Shopify这样的“叛军军火库”很可能会对老牌“帝国”造成更大的冲击。就像每一个叛军士兵都可以根据自己的需要选择称手的兵器，借助Shopify这样的电商SaaS平台，商户可以根据自身需要，灵活组合出一个在价值链的所有环节都比巨头平台更好的解决方案。当这样的情况出现，在位平台对商户的吸引力就会大幅度降低了。

那么，现在国内有没有类似Shopify这样的电商SaaS平台呢？答案当然是肯定的。在中国市场上，已经有了宝尊、有赞、微盟等类似的平台，通过这些平台，商户就可以搭建自己的在线商店。尽管从目前的情形看，这些平台的规模还远不能和Shopify相提并论，但从长远看，它们的发展前景将是十分可观的。或许，改变中国电商格局的下一轮剧变就是从它们开始的。