吴晨/文 回顾2020年，感慨最深的莫过于不确定性的激增，全球疫情肆虐给全球经济、商业和社会的冲击，超乎想象。2020年也是一大分水岭，新冠前经济发展的逻辑被后新冠世界加速的转型和变革所取代。很多人可能会从应对危机中总结出一套新的方法：面对“未知的未知”，或者说黑天鹅，最好的办法就是以变应变，无论是企业还是个人都必须增加短期内应对不确定性的韧性，增加适应持续变化的环境的能力，抓住剧变中涌现出的机会。

这种对短期的重视，其实是一种方法论，适用于任何时期。但要真正应对短期的风险，抓住短期的机会，没有对长期趋势的研判和长期目标的坚持，是不可能的。疫情带来的剧变种下了长期变化的种子，在后疫情时代，如何利用新工具和新方法来解决长期问题，会变得更加重要。

后新冠时代最明显的大趋势是加速的数字化转型，从视频会议、网上购物，到居家工作和远程学习，这些原本就存在的工作和生活方式一下子被普及，支持数字转型的云计算基础设施呈现爆炸式增长，企业都忙于组织架构的改革和转型，以求有效地运用新技术。未来，新商业模式和管理模式的涌现将层出不穷，需要企业管理者跳出短期的机会主义，放长视野。

那什么是长期主义？一言以蔽之，就是有明确的长远目标，这样在应对短期变化的过程中，非但不会迷失目标，反而更清楚如何“拿来主义”。在2020年下半年，回归长期主义的呼声已经日益高涨。高瓴资本创始人兼CEO张磊在《价值》中重点谈到坚持长期主义的重要性，强调“追求事业和梦想……着眼于长远，全神贯注并全力以赴。”

理解和贯彻长期主义，有三个思考维度：如何理解短期消解不确定性与实现长期目标需要冒险之间的矛盾？如何在短期涌现的众多机会中做出长期价值的选择？如何清楚区分短期紧急的问题与长期跨时代的重要问题？

在新冠危机之前，我们试图用越来越短的决策周期来应对不确定性，欧美股市考核的是季报，制造型企业的零库存管理（Just-in-time）则通过不断把风险推向供应链的上游来减少不确定性所带来的成本。但今年年初各大车企暴露出因为芯片不足而被迫减产的故事，就凸显了这种管理短期化的盲点——它让车企更加难应对长期趋势的变化。

如果汽车行业还在一个技术稳定市场扩张的阶段，追求效率的管理方式应该被遵循。但车企所处的恰恰是一个新技术取代技术的大变革期，效率和风险的天平，显然要偏向后者。站在长期主义的视角，汽车行业作为被加速到来的数字化转型所颠覆代表，未来成为“行走的电脑”的发展路径已经非常清晰，芯片日益成为驱动包括汽车在内各种机器的内核就是一大表征。

刚刚宣布要半退休的亚马逊创始人贝索斯就是长期主义的践行者。他特别强调长期的规划，认为伟大的企业至少应该能看到未来三年的发展。每次亚马逊季报不错，投资人都会祝贺贝索斯，贝索斯却说，这其实是在庆祝他三年前做的决策，是三年前的努力才能确保今天的收获。在亚马逊的致股东信中，贝索斯一再重申自己想要通过投资在多个行业赢得市场领导地位，而不是优先考虑短期利润。换句话说，用十年甚至更长的视角去看一家伟大企业的发展，不断地构建而不是轻易谈收割，才让亚马逊成为全球最大的电商平台，最大的云服务供应商、同时成功引领智能语音交互等诸多新兴领域。

就个人而言，贝索斯特别强调做出人生的重要选择时，需要想象一下，当自己八十岁回看时，会不会对当前的选择失望。这也是一种长期主义的思路，避免迷失在短期的选择困难症上。站在历史的全能视角，我们很清楚，作为对冲基金经理的贝索斯（他的第一份工作）和开辟电商的贝索斯，谁带来的长期影响更大。剧变的社会，一定会持续涌现出各种不同的机会。怎么在纷繁复杂的机会中做出自己的选择，坚持自己的选择，需要确立长期的目标。

坚持长期主义，必须分清楚哪些议题是短期的、紧迫的；哪些议题是长期的，跨越时代的重要的问题。针对全球变暖这一跨世代的长期议题，中国去年提出2060年实现碳中和的目标，这就是一种肩负起大国责任的长期主义。短期发展经济有许多路径选择，但保持绿水清山、大力投资绿色能源、持续深入推动节能减排，却需要在短期内做出不小的牺牲。

归根结底，长期主义是一种取舍的方法，在剧变的年代，取舍更重要。

（作者系《经济学人·商论》执行总编辑）